Palestras On-Line"A crise Americana e Europeia de 2008"

Recomendo este vídeo para quem está precisando saber mais ou conhecer  "A crise Americana e Europeia de 2008".
Parabéns a Profª. Me. Emiliane Januário.
Muito boa a Palestra, explicações claras que facilitam o entendimento.

Discurso do Major G. A. Bach

O texto abaixo foi extraído e reproduzido na íntegra do livro A lei do triunfo do autor Napoleon Hill para fazer realizar o almejado por ele com relação a este texto.

"Durante a Guerra Mundial, tive a felicidade de ouvir um grande oficial analisar a maneira como se faz um líder.

Essa análise foi dada aos cadetes do segundo campo de treinamento, em Fort Sheridan, pelo Major G. A. Bach, oficial modesto e calmo, que era instrutor do campo. Guardei uma cópia do seu discurso, pois julgo-o uma das mais belas lições que já se deu algum dia, sobre o assunto.

O discurso do Major Bach é tão judicioso, é tão evidente o proveito que terá para todos os que aspiram a uma posi­ção de liderança, no seu campo de ação, seja um nego­ciante, um chefe de secção, uma datilógrafa, um em­pregado de balcão, ou o presidente de qualquer indústria, que resolvi incluí-lo como parte deste curso. Espero assim que, por intermédio desses livros, essa notável dissertação sobre a liderança cairá nas mãos de todo empregador ou empregado, bem como de todos aqueles que têm ambição e desejam adquirir ascendência em qualquer campo de es­forços. Os princípios sobre os quais é baseado o discurso do Major Bach se aplicam à liderança, no comércio, in­dústria e finanças, com a mesma eficiência de que deram prova nos assuntos militares.

O Major Bach disse o seguinte:

“Dentro de algum tempo, cada um de vós dirigirá a vida de um certo número de homens. Terá sob a sua responsa­bilidade cidadãos leais, porém sem treinamento, os quais esperarão de vós instrução e comando. A vossa palavra será lei para eles. Todas as vossas observações serão lem­bradas, e as vossas maneiras imitadas, desde a roupa até a maneira de comandar.

Quando vos reunirdes à vossa unidade, encontrareis um corpo de homens de boa vontade que não exigirão de vós senão qualidades que lhes inspirem respeito, lealdade e obediência.

Estão inteiramente prontos e ansiosos para seguir-vos, enquanto puderdes convencê-los de que possuís essas qua­lidades. Quando se convencerem de que as não possuís, po­deis estar certos de que a vossa utilidade chegou a um fim.

No que se refere à sociedade, o mundo pode ser divi­dido em líderes e sequazes (Pessoa que segue ou acompanha assiduamente). Todas as profissões, bem como o mundo financeiro, têm os seus líderes. Em todas essas lideranças, é difícil, se não impossível, separar do elemento de puro desinteresse o elemento egoísta de ganhos ou van­tagens pessoais, e senão se fizer essa separação, qualquer espécie de liderança perde o seu valor.

É apenas no serviço militar, onde os homens consentem livremente em sacrificar a vida por uma fé, onde os homens consentem sofrer e morrer para corrigir ou evitar um mal, que podemos compreender o sentido de liderança, na sua acepção mais elevada e desinteressada. Assim, quando falo em liderança, quero dizer liderança militar.

Dentro de poucos dias, muitos de vós serão comissio­nados como oficiais. Mas essas comissões não vos farão líderes. Passareis a ser simplesmente oficiais, mas fica­reis em condições de vos tornardes líderes, se possuirdes os atributos necessários para isso. Mas precisareis com­portar-vos bem, não somente em relação aos vossos superiores como também aos que estão abaixo de vós.

Os soldados devem seguir e seguirão, nas batalhas, os simples oficiais, mas a força que os impele não é o entu­siasmo, e sim a disciplina. Esses soldados obedecerão à risca as ordens do oficial em comando; porém nada sabem sobre dedicação ao comandante, ou sobre o espírito de sa­crifício e de entusiasmo que zomba do perigo e da segu­rança pessoal. Caminham porque são impelidos pela razão e pelo treinamento que receberam.

Os grandes feitos militares não são conseguidos por soldados passivos e indiferentes. Eles não vão muito longe, e param, logo que encontram uma oportunidade. A lide­rança não somente exige, como também recebe obediência, lealdade voluntária, sem hesitação ou desfalecimento.

Vós vos perguntareis: ─ Mas em que consiste então a liderança? Que devo fazer para tornar-me um líder? Quais são os atributos da liderança, e como cultivá-los?

A liderança é um composto de várias qualidades. As qualidades mais importantes que compõem a liderança são: a confiança em si mesmo, a ascendência moral, o es­pírito de sacrifício, o sentimento de paternidade, o sen­timento de justiça, a iniciativa, a decisão, a dignidade e a coragem.

A confiança em si mesmo resulta, primeiro, do conhe­cimento exato; em seguida, da capacidade para ministrar aos outros esses conhecimentos; finalmente, do sentimento de superioridade sobre os outros, que se segue, natural­mente. Tudo isso dá firmeza a um oficial. Para conduzir, é preciso saber. Podeis algumas vezes enganar os vossos soldados, mas não podereis fazer isso sempre. Os soldados não têm confiança num oficial que não conheça inteira­mente a sua profissão; ele precisa pois conhecê-lo a fundo.

Assim, se dá mostras de não conhecer o seu ofício, tor­na-se uma pessoa vulgar para o soldado, que diz consigo mesmo: - Ora, ele sabe tanto quanto eu - e por conse­guinte, passa por cima das ordens recebidas.

Nada há que substitua o conhecimento exato.

Deveis pois adquirir tanto conhecimento quanto pos­sível, a fim de que estejais sempre prontos para responder as perguntas dos vossos soldados e até mesmo dos vossos colegas oficiais.

Um oficial precisa não somente saber, como também expressar o que sabe numa linguagem interessante e se­gura. Deve aprender a permanecer firme e falar desemba­raçadamente.

Contaram-me que nos campos de treinamento da In­glaterra, os oficiais estudantes têm o dever de fazer palestras de dez minutos sobre qualquer assunto que es­colham. É essa uma excelente prática. Para falar clara­mente, é preciso pensar com clareza, e o pensamento claro e lógico expressa-se em ordens definidas, positivas.

A confiança em si mesmo é o resultado dos conheci­mentos mais vastos do oficial, e a ascendência moral sobre o soldado é baseada na crença de que é ele o homem que serve. Para conquistar e manter essa ascendência, deveis ter autocontrole, vitalidade física, resistência e força moral. Deveis ter tanto autodomínio que, mesmo que numa batalha estejais apavorados, jamais mostrareis o menor indício de medo. Porque, basta um movimento apressado, um tremor das mãos, uma mudança de expressão ou uma ordem apressada, logo retirada, para indicar a vossa con­dição mental, e isso refletirá em alto grau sobre os vossos homens.

Numa guarnição ou campo, surgirão muitas ocasiões para pôr à prova a vossa têmpera e destruir a brandu­ra da vossa disposição. Neste caso, deveis afastar-vos porque, sob o domínio da cólera, os homens às vezes fazem coisas de que invariavelmente se arrependem depois.

Um oficial nunca deve desculpar-se perante os seus ho­mens; também, um oficial nunca se deve tornar culpado de atos pelos quais o seu senso de justiça lhe diga que deve pedir desculpas.

Outro elemento para a conquista da ascendência moral é, uma vitalidade e resistência física suficientes para su­portar as provações às quais vós e os vossos homens estais sujeitos, e um espírito indomável, que não somente vos torne aptos para aceitá-las com alegria, como também para não lhes dar grande importância.

Subestimando as dificuldades, fazendo pouco caso das provações, ajudareis a vossa vitalidade a construir, dentro da vossa organização, um espírito cujo valor, nos tempos de provações, será inestimável.

A força moral é o terceiro elemento para conquistar a ascendência moral. Para exercer a força moral, precisa­reis ter uma vida limpa; é preciso ter uma mentalidade bastante forte para ver o que está direito, e querer o que está direito.

Sede um exemplo para os vossos homens.

Um oficial pode ser uma força benéfica ou uma força malévola. Não façais prédicas aos vossos homens, o que seria pior do que inútil. Vivei nós mesmos o gênero de vida que desejais vê-los levar e ficareis surpreendidos do grande número que seguirá o vosso exemplo.

Um comandante leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparência pessoal refletirá, no seu regimento, esses mesmos defeitos. Lembrai-vos do que vos digo: o vosso regimento será um reflexo de vós mesmos.

O espírito de sacrifício é essencial para a liderança. Tereis de sacrificar-vos todo o tempo. Tereis de dar muito de vós, fisicamente, durante longas horas; o mais árduo trabalho e a maior responsabilidade são a partilha do comandante. É ele o primeiro a levantar-se pela manhã e o último a ir para a cama, à noite. Trabalha enquanto os outros dormem.

Tereis de mostrar simpatia e compreensão pelas difi­culdades dos homens sob as vossas ordens. Um deles teve a infelicidade de perder a mãe, outro perdeu tudo o que tinha, numa falência de banco? Talvez precisem de auxílio, porém mais do que tudo, desejam simpatia. Não cometais o erro de afastar esses homens, dizendo que tendes também as vossas dificuldades, porque, de cada vez que fizerdes, arrancareis uma pedra do alicerce da vossa casa.

Os vossos soldados são os alicerces e o vosso edifício de liderança se desmoronará ante os vossos olhos, se não repousar seguramente sobre alicerces. Finalmente, dareis aos vossos homens os vossos parcos recursos financeiros. Gastareis frequentemente do vosso bolso para conservar a saúde e o bem-estar dos vossos homens e assisti-los nas suas dificuldades. Geralmente, o vosso dinheiro será res­tituído, mas, frequentemente, havereis de perdê-lo.

Mesmo assim, porém, vale a pena perdê-lo. Quando digo que o sentimento paternal é essencial para a lide­rança, emprego o termo no melhor sentido. Não me refiro agora a essa forma de sentimento paterno que tira aos homens a iniciativa, a autoconfiança, e o auto-respeito. Refiro-me ao paternalismo que se manifesta num cuidado atento pelo conforto e bem-estar dos que estão a vosso cargo.

Os soldados se parecem com as crianças. Deveis prover a que tenham abrigo, alimento e roupas, e da melhor ma­neira que puderdes. Deveis prover a que tenham alimento e cama, antes mesmo de pensardes nas vossas próprias necessidades. Deveis ser muito mais solícitos pelo seu conforto do que pelo vosso. Deveis cuidar da sua saúde, e conservar a sua força, não exigindo deles fadigas desne­cessárias ou trabalho inútil.

Fazendo isso, estais insuflando vida no que, de outra maneira, seria uma simples máquina. Estais criando, na vossa organização, uma alma que vos responderá como se fosse um único homem. E isso é espírito.

E quando a vossa organização tiver tal espírito, po­dereis despertar uma manhã e descobrir o reverso da me­dalha. Por sua vez, os vossos soldados passarão a cuidar de vós, sem que seja necessária a menor sugestão da vossa parte; vereis que a vossa tenda é erguida sem demora, que a melhor cama é trazida para ela, que de qualquer fonte misteriosa apareceram dois ovos para a vossa ceia, quando ninguém mais os tem, que os vossos cavalos são tratados com um cuidado especial, que tereis adivinhados os vossos desejos, que cada homem está no seu posto. E, finalmente, vencestes.

O oficial não pode tratar a todos os homens da mesma maneira. Um castigo que um soldado receberia com um simples encolher de ombros é uma angústia mortal para outro. Um comandante de companhia, que por uma deter­minada ofensa tem um castigo ‘padrão’ que se aplica a todos, ou é muito indolente ou muito estúpido para estudar a personalidade dos seus homens. Neste caso, a sua justiça é certamente cega.

Estudai os vossos homens com o mesmo cuidado com que um cirurgião estuda um caso difícil. E quando es­tiverdes certos do diagnóstico, então aplicai o remédio. E lembrai-vos de que aplicais o remédio para efetuar uma cura, e não apenas para fazer sofrer. Será talvez neces­sário cortar profundamente, mas quando estiverdes segu­ros quanto ao diagnóstico, não vos afasteis do vosso pro­pósito, por qualquer simpatia mal-entendida pelo paciente.

Lado a lado com a justiça no castigo, deve andar também a justiça no elogio. Assim, quando um dos vossos homens tiver realizado um trabalho digno de crédito, o oficial deve providenciar para que ele receba a justa re­compensa. Nunca deve tentar arrebatar-lhe o feito e ganhar os elogios para si. Poderá fazer isso, mas neste caso, já não terá a lealdade e o respeito dos seus homens.

Cedo ou tarde, os seus irmãos de armas, os oficiais, virão a saber do fato e o evitarão como a um leproso. Na guerra há glória bastante para todos. Dai aos vossos homens o que eles merecerem. Aquele que toma sempre e nunca dá, não é um líder, e sim um parasita.

Há ainda outra espécie de justiça: a que impede um oficial de abusar dos privilégios do seu posto. Quando exigirdes respeito dos vossos soldados, deveis ter consci­ência de que os tratais com igual respeito. Construí a co­ragem e o respeito próprio dos vossos homens. Nunca tenteis rebaixá-los.

Um oficial que se mostra insolente e insulta os seus soldados comporta-se como um covarde. Amarra um homem a uma árvore com as cordas da disciplina e bate-­lhe no rosto, pois sabe que ele não pode reagir.

A consideração, a cortesia e o respeito mostrados pelos oficiais em relação aos soldados não é de modo algum in­compatível com a disciplina. Fazem parte da disciplina. Sem iniciativa e decisão, nenhum homem deve esperar ser um condutor de homens.

Nas manobras, vereis frequentemente, quando surge uma emergência, certos homens darem calmamente ordens apressadas que mais tarde, a uma análise, se mostram não ser exatamente o que se deveria ter feito, andam muito perto disso. Vereis que outros, numa emergência, ficam desorientados; o seu cérebro recusa trabalhar: dão uma ordem apressada; retiram-na; dão logo outra, que reti­ram também; em suma, mostram todos os indícios de desorientação.

Olhando para um homem, podeis dizer: ─ Esse homem é um gênio. Não teve tempo para pensar nisto. Age por intuição. Nada disso. O gênio é apenas a capacidade de se aplicar sem esmorecimento num trabalho. O homem que está pronto é o homem que se preparou. Estudou de antemão as possíveis situações que podem surgir. Fez planos aproximados para fazer face a tais situações. E quando aparece uma emergência, está pronto para ir ao encontro dela. Deve ter apreensão mental suficiente para apreciar o problema que enfrenta e o poder de rápido raciocínio para determinar quais as mudanças necessárias para o plano já formulado. Deve ter também decisão para orde­nar a sua execução, e manter essas ordens.

Qualquer ordem razoável, numa emergência, é melhor do que nenhuma ordem. A emergência surgiu. É preciso enfrentá-la. É melhor fazer alguma coisa, mesmo que seja errada, do que procurar em torno, procurando a solução acertada e acabar por nada fazer. E uma vez tomada a decisão, apegar-se a ela. Não vacilar. Os homens não têm confiança num oficial que não sabe como decidir.

Uma vez ou outra, podereis ser chamados a enfrentar uma situação que nenhuma criatura humana podia prever: o treinamento mental que tiverdes adquirido vos tornará aptos para agir com prontidão e calma.

Deveis agir frequentemente sem esperar ordem das autoridades mais elevadas. O tempo não permitirá às vezes esperar por elas. É aqui que sobrevém a importância que há em estudar o trabalho dos oficiais vossos superiores. Se tendes compreensão da situação e podeis formar uma ideia do plano geral dos vossos superiores, essa capaci­dade, junto com o treinamento anterior, em casos de emer­gência, vos tornará aptos para dar as ordens necessárias, sem demora.

O elemento de dignidade pessoal é importante na li­derança militar. Sede amigos dos vossos homens, mas não vos torneis íntimos com eles. Vossos homens devem res­peitar-vos, e não temer-vos. Se os homens pretenderem ter muita familiaridade convosco a culpa é vossa e não deles. São as vossas ações que os encorajam a isso. E, acima de tudo, não vos rebaixeis pedindo a sua amizade ou os seus favores. Eles vos desprezarão, se assim fizer­des. Se sois dignos da sua lealdade, respeito e devoção, decerto tereis tudo isso, sem precisar pedir. E se não sois, nada vos conquistará isso.

É extremamente difícil para um oficial mostrar dig­nidade quando está com um uniforme sujo, manchado, e uma barba de três dias.

Podem surgir ocasiões em que, inevitavelmente, o vosso uniforme estará sujo e a vossa barba por fazer; mas então, todos os vossos homens terão esse aspecto, que em tais ocasiões é perfeitamente justificado. De fato, seria um erro que o oficial se mostrasse então asseado: os soldados pensariam que ele não cumpria o seu dever. Porém, logo que tenha passado essa ocasião, dai o exemplo de asseio pessoal.

Agora mencionarei a coragem. A coragem moral é tão necessária como a coragem mental - essa espécie de cora­gem moral que nos torna aptos para manter sem hesitação uma determinada espécie de ação que o nosso raciocínio indicou como a mais adequada, para assegurar os resul­tados desejados.

Verificareis muitas vezes, especialmente na ação, que depois de ter dado as vossas ordens para que seja feita uma determinada coisa, vos sentireis assaltados de dúvi­das; encontrareis, ou pensareis encontrar outros meios melhores para alcançar o objetivo procurado. Sereis forte­mente tentados a substituir por outras as ordens dadas. Mas não deveis fazer tal, enquanto não se tiver tornado manifestamente claro que as primeiras ordens eram de todo erradas, porque se o fizerdes, vos sentireis novamen­te assaltado de dúvidas quanto à eficiência das vossas segundas ordens.

De cada vez que mudardes de decisão sem uma razão evidente, enfraqueceis a vossa autoridade e prejudicais a confiança dos vossos homens. Tende a coragem moral de manter as ordens dadas e fazer com que sejam efetuadas.

A coragem moral exige ainda que assumais a respon­sabilidade dos vossos próprios atos. Se os vossos subor­dinados cumprirem fielmente as vossas ordens e se o movimento que dirigistes resultar num fracasso, o fracasso é vosso, e não deles. Se a medida tivesse sido bem sucedida, a honra vos pertenceria. Aceitai pois a censura, em caso de resultado desastroso. Não procureis lançar a culpa a um subordinado, e fazer dele o bode expiatório, pois isso seria covardia. Além disso, precisareis de cora­gem moral para determinar a sorte dos que estão sob a vossa direção. Frequentemente recebereis pedidos de re­comendação para promoções ou rebaixamentos de oficiais comissionados ou não comissionados, sob o vosso comando imediato.

Tende sempre presente no espírito a ideia da vossa in­tegridade pessoal e a do vosso dever para com o vosso país. Não vos deixeis afastar de um estrito senso de jus­tiça, por sentimentos de amizade pessoal. Se o vosso segundo-tenente for o vosso próprio irmão e o julgardes incapaz de manter esse posto, afastai-o. Se não o fizerdes, da vossa falta de coragem pode resultar a perda de vidas valiosas.

Se, por outro lado, for solicitada de vós uma informa­ção acerca de um homem de quem não gostais, não deixeis de lhe fazer justiça, influenciado por qualquer motivo de aversão pessoal. Lembrai-vos de que o vosso objetivo é o bem geral, e não a satisfação de caprichos pessoais.

Estou certo de que possuís a coragem física. Não pre­ciso dizer-vos quão necessária é ela. A coragem é mais do que bravura. A bravura é a intrepidez - a ausência do medo. Uma pessoa estúpida pode ser valente, porque não tem mentalidade capaz de calcular o perigo; não tem co­nhecimento bastante para ter medo.

A coragem é portanto essa firmeza de espírito, essa espinha dorsal que, conquanto compreenda o perigo envol­vido, prossegue com o seu empreendimento. A bravura é fí­sica; a coragem é mental e moral. Podeis sentir o corpo gelado, as mãos trêmulas, os joelhos vergando - sentir medo, em suma. Mas, se prosseguis mesmo assim, se a des­peito da fraqueza física continuais a conduzir os vossos homens contra o inimigo, é que tendes coragem. As ma­nifestações físicas do medo desaparecerão. Podeis não experimentá-las mais de uma vez. Essa fraqueza é como o tremor que assalta o caçador, a primeira vez que atira num gamo. Não deveis pois ceder a ela.

Há alguns anos, durante um curso sobre demolições, a classe a que eu pertencia manipulava dinamite. O instru­tor disse então o seguinte: ‘Devo preveni-los de que é perigoso o uso desses explosivos, e devem ser cautelosos. Mas um homem só pode sofrer um acidente.’ Assim, eu vos previno agora. Se cederdes ao medo que indubitavel­mente vos assaltará na primeira ação, se deixardes os vossos homens avançar, enquanto procurais um abrigo, numa cratera do solo, nunca mais tereis oportunidade para dirigir esses homens.

Deveis ser muito sensatos, ao chamar os vossos ho­mens para atos de coragem física ou de bravura. Nunca deveis pedir a um dos vossos soldados para empreender o que não seríeis capaz de empreender. Se o vosso senso comum vos diz que uma empresa é perigosa demais para vos aventurardes nela, pensai que o mesmo perigo existe também para o soldado. Sabeis que a vida de um simples soldado é tão preciosa como a vossa.

Algumas vezes, pode acontecer que qualquer dos vossos homens deva ser exposto a um perigo que não podeis par­tilhar. Por exemplo, uma mensagem tem de ser levada através de uma zona varrida de fogo. Pedis voluntários. Se os vossos homens vos conhecem, e sabem que sois ‘direito’, nunca vos faltarão voluntários, pois eles saberão que pondes o vosso coração no trabalho, que dais ao vosso país o que tendes de melhor, que levaríeis vós mesmos a mensagem, se pudésseis. O vosso exemplo e entusiasmo os inspirarão.

E finalmente, se aspirais à liderança, urge que estu­deis os vossos homens.

Procurai conhecê-los a fundo. Alguns homens são in­teiramente diferentes do que parecem exteriormente.

Grande parte do êxito do General Robert E. Lee, como líder, pode ser atribuída à sua capacidade de psicólogo. Ele conhecia muitos dos seus oponentes, desde os dias de West Point; sabia como trabalhavam os seus cérebros; julgava que fariam certas coisas, sob determinadas cir­cunstâncias. Em quase todos os casos podia prever os seus movimentos e impedir que os pusessem em prática.

Nesta guerra não podeis conhecer de igual maneira os vossos oponentes. Mas conheceis os vossos homens. Podeis estudar cada um deles a ponto de determinar onde é que estão a sua força e a sua fraqueza; qual o homem que merece confiança até ao último momento, e qual o que não inspira confiança.”

“Conhecei os vossos homens, conhecei a vossa profissão, conhecei a vós mesmos!”

Se quiser ler o livro todo acesse o endereço abaixo para download:

http://www.administrando.biz/wp-content/uploads/2009/06/A-Lei-do-Triunfo.pdf

 

Planejamento

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes". Peter Drucker

COMO MAXIMIZAR A PRODUTIVIDADE DE SEUS FUNCIONÁRIOS

ALOQUE SEUS FUNCIONÁRIOS ESTRATEGICAMENTE
Existe uma linha muito tênue entre dar trabalho demais aos seus funcionários e não ocupá-los o suficiente. No entanto, mantenha em mente que a maioria das pessoas tende a utilizar seu tempo de forma mais eficiente
quando estão ocupadas do que quando estão ociosas. Por isso, antes de preencher uma vaga ou acrescentar uma pessoa ao seu quadro de funcionários em tempo integral, confira se os seus funcionários atuais são capazes de realizar o serviço. Outra opção é considerar a possibilidade de contratar um funcionário temporário, para determinar se você realmente precisa de uma pessoa a mais trabalhando em período integral.

MOTIVE OS FUNCIONÁRIOS A DAR OPINIÕES E CORRER RISCOS
Não pense que seus funcionários expressarão suas preocupações espontaneamente. Ao invés disso, busque ativamente comentários, observações e sugestões. Isso envolve muito mais do que simplesmente disponibilizar
uma “caixa de sugestões”. Adote uma política de “portas abertas” para que os seus funcionários possam facilmente falar com você, e tente sempre abordar imediatamente as preocupações levantadas por eles.
Lembre-se de recompensar pessoas que correm riscos, não apenas aquelas que fornecem resultados. Mostre aos funcionários que você valoriza os riscos calculados e entende que erros ocasionais são inevitáveis. Dê liberdade o suficiente para que seus funcionários desenvolvam todo o seu potencial.
 
DÊ O EXEMPLO APROPRIADO
O velho ditado “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” também não funciona bem no meio empresarial. Os gestores devem dar o exemplo dos padrões que se espera que os funcionários cumpram, especialmente a pontualidade, aparência, cortesia com os colegas e disposição para trabalhar horas extras quando necessário. Poucas coisas motivarão os funcionários mais do que ver o chefe ajudando nas tarefas corriqueiras num
momento de alta pressão. Por outro lado, não peça a seus funcionários que façam algo que você mesmo não faria.

MOTIVE COM UMA “CENOURA”, NÃO COM UM “PORRETE”
Ao tentar motivar os seus funcionários, a intimidação só ajudará a melhorar a produtividade no começo, pois para a maioria dos funcionários, a tática do medo não é produtiva a longo prazo. Utilize-a apenas em casos especiais, como quando um funcionário está prestes a ser dispensado e precisa começar a mostrar resultados para salvar seu emprego.

ELOGIE FREQUENTEMENTE
Elogie os seus funcionários sempre que eles  merecerem. Não se preocupe, elogiá-los muito não os tornará preguiçosos. A maioria das pessoas respondem bem a elogios, trabalhando com ainda mais afinco. Por outro lado, pessoas que trabalham duro, mas não se sentem reconhecidas, provavelmente diminuirão seus esforços, por concluírem que os gestores “não dão a mínima”.

CRITIQUE COM TATO
Se os seus funcionários estiverem trabalhando de forma insatisfatória, comunique isso a eles, mas faça-o com
cuidado e tato. Em primeiro lugar, nunca critique um funcionário na presença dos colegas de trabalho dele. Em segundo lugar, suavize a crítica, centrando a discussão em desempenho e não na pessoa.

FALE A VERDADE
A produtividade raramente progride em uma atmosfera infestada de boatos e desconfiança. Mantenha seus funcionários informados sobre quaisquer problemas que possam afetá-los (eles vão acabar descobrindo de uma forma ou de outra). Crie grupos de discussão entre gestores e funcionários, nos quais estes tenham a oportunidade de expressar suas próprias preocupações e opiniões quanto aos problemas da empresa.

DIGA “NÃO” COM TATO
Sempre que você for recusar um pedido feito por um funcionário – seja um pedido de aumento, dia de folga ou alguma  mudança nas condições de trabalho –, tome cuidado para que a sua forma de recusar não desagrade o funcionário ainda mais do que o “não” em si. Sempre explique a sua decisão e escolha as palavras de forma a não constranger o funcionário que fez o pedido. Principalmente, se isso for feito em público.

AS RECOMPENSAS PODEM VARIAR
As pessoas desempenham melhor quando seus esforços são recompensados – mas estas recompensas não precisam necessariamente ser financeiras. Dias adicionais de folga, elogios em publicações da empresa ou a oportunidade de expandir as responsabilidades no cargo são apenas três exemplos de recompensas não-financeiras.

LIVRE-SE DAS “LARANJAS PODRES”
Bastam algumas poucas “laranjas podres” para interferir na produtividade e no clima de um departamento inteiro. Por isso, independentemente do quanto eles sejam talentosos, funcionários cujas atitudes e cujos hábitos dão um mau exemplo para os outros devem ser intimados a “entrar na linha ou procurar novos horizontes”.

NÃO “FAÇA VISTA GROSSA” PARA AS TAREFAS DESAGRADÁVEIS
Aceite o fato de que nem todos os projetos agradarão aos seus funcionários. Por isso, quando tiver que atribuir tarefas desagradáveis, prepare seu pessoal com antecedência. Pense, também, na possibilidade de contratar um funcionário temporário para ajudar. Bons funcionários temporários estão geralmente contentes em fazer o trabalho que as suas melhores pessoas não querem.
 
RECONHEÇA OS SINAIS DE UM AMBIENTE DE TRABALHO IMPRODUTIVO
Muitas empresas só percebem que há problemas quando as falhas de produtividade alcançam proporções muito grandes. Para evitar isso, você precisa ficar atento para os sintomas iniciais:
• Alto nível de absenteísmo
• Aumento sensível do número de reclamações feitas por funcionários
• Piora sensível na aparência do escritório
• Aumento de indisciplina
• Interrupção da comunicação entre funcionários e gestores.

CONVOQUE REUNIÕES APENAS QUANDO NECESSÁRIO
Dizem que “o sucesso de uma empresa é inversamente proporcional ao número de reuniões que ela convoca”. Antes de convocar uma reunião formal, determine se ela é realmente necessária. A regra é simples:
convoque uma reunião apenas quando houver questões significativas a serem discutidas. É igualmente importante manter as reuniões breves e objetivas. Ter uma pauta definida ajuda a evitar que as pessoas fujam do tópico a ser discutido. Além disso, estabeleça um limite de tempo para cada reunião.
 
MOSTRE UM INTERESSE SINCERO NAS PESSOAS QUE TRABALHAM PARA VOCÊ
Busque saber o suficiente sobre os seus funcionários, para poder interagir com eles em um nível pessoal. Sem se intrometer muito, pergunte sobre seus hobbies ou qualquer outra coisa de sua vida familiar que possa criar uma “ligação“ adicional entre você e eles. Mostre preocupação e compaixão quando um funcionário ou um membro de sua família estiver passando por uma crise pessoal. Quando você realmente passar a conhecer bem os seus funcionários, você poderá oferecer ajuda ou um dia de folga. Eles apreciarão o seu interesse e preocupação.

ADMITA SEUS ERROS
Quando você cometer um erro, não tente escondê-lo de seus funcionários. Isso apenas os motivará a fazer o mesmo. Lembre-se de que ninguém espera a perfeição – nem mesmo do chefe.

http://www.roberthalf.com.br/aumentando-a-produtividade

SWOT (FOFA)

A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas quatro características. Na tradução para o português deu origem a sigla FOFA.

A Análise Swot é utilizada durante a realização do planejamento estratégico para auxiliar na compreensão do cenário em que se encontra a companhia.

Foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970.

Abaixo uma sequência para a realização da Análise Swot.

1 – Divida o cenário empresarial em ambiente e ambiente interno;

2 – Defina o ambiente interno;

3 – Determine o ambiente externo;

4 – Coloque os dados em formato de diagrama;

5 – Analise o cenário encontrado.

As informações levantadas devem ser enquadradas para análise do cenário:

·         Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes;

·         Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes;

·         Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa;

·         Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa.

Também pode ser feita uma análise Swot cruzada que consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes:

·         Pontos fortes x Oportunidades => estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.

·         Pontos fortes x Ameaças => estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.

·         Pontos fracos x Oportunidades => estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades.

·         Pontos fracos x ameaças => estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

Graças à sua simplicidade ela pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional e também pode ser aplicada a vida profissional e pessoal na hora de planejar os passos do presente e do futuro.

SIGNIFICADOS. Significado de SWOT. Disponível em:
www.significados.com.br/swot/. Acesso em: 17, março, 2013.

PORTAL ADMINISTRADORES. Saiba como fazer uma Análise SWOT. Disponível em:
www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/saiba-como-fazer-uma-analise-swot/73989/. Acesso em: 17, março, 2013.