Cinquenta anos atrás, Peter Drucker denominou-a ‘a
indústria das indústrias’. Atualmente, a indústria automobilística continua
sendo a maior atividade industrial...
Sabíamos que muitos esforços para compreender tal
indústria haviam fracassado por não examinarem além da fábrica - importante
elemento do sistema, é claro, mas apenas pequena parcela do total.
Em tal processo, tornamos convictos de que os
princípios da produção enxuta se aplicam igualmente a todas as indústrias de
todo o mundo, e que a conversão para produção enxuta exercerá profundo efeito
sobre a sociedade humana - na verdade, ela irá transformar o mundo.
O mundo tem imensa carência de capacidade competitiva
de produção enxuta e um excesso capacidade produtiva de não-competitiva de
produção em massa.
Os produtos enxutos, por sua vez, almejam
abertamente a perfeição: custos sempre declinantes, ausência de itens
defeituosos, nenhum estoque e uma miríade de novos produtos. É claro que nenhum
produtor enxuto jamais atingiu essa terra prometida - e certamente nenhum o
fará - mas o afã pela perfeição continua gerando surpreendentes efeitos.
As desvantagens da produção artesanal também saltam
à vista. Os custos de produção eram elevados e não diminuíam com o volume... o
sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto... pela carência de
testes sistemáticos.
A chave para a produção em massa... consistia na
completa e consistente intercambialidade das peças e na facilidade de a
justá-las entre si. Essas foram as inovações que tornaram a linha de montagem
possível.
Tomados conjuntamente, a intercambialidade,
simplicidade e facilidade de ajuste proporcionaram a Ford tremendas vantagens
em relação a seus competidores. Por exemplo, ele pôde eliminar os ajustadores
qualificados.
Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita
intercambialidade das peças, decidiu que o montador executaria uma tarefa
única, movimentando-se de veículo para veículo através da área de montagem. Por
volta de agosto de 1913, às vésperas da implantação da linha de montagem móvel,
o ciclo de tarefa médio do montador da Ford havia caído de 514 para 2,3
minutos.
Para atender seu mercado-alvo de consumidores
médios, Ford também projetou seu carro com facilidade sem precedente de
operação e manutenção. Caso uma peça necessitasse ser substituída, os
proprietários poderiam comprar uma peça de reposição na loja da Ford, e
simplesmente aparafusá-la. Com o Modelo T da Ford, nenhum ajuste especial era
necessário.
Ford não se limitou a aperfeiçoar a peça
intercambiável, como aperfeiçoou também o empregado intercambiável.
Não obstante um sistema de fabricação que
provavelmente não conseguia uma alta qualidade, em nosso moderno sentido, Ford
conseguiu liderar uma indústria que logo se tornou a maior do mundo, por ter se
tornado o primeiro a dominar os princípios da produção em massa.
Alfred Sloan faria do sistema do qual Ford fora
pioneiro um sistema completo, é a esse sistema que o termo produção em massa se
aplica atualmente. Não é exagero afirmar que as ideias gerenciais básicas de
Sloan solucionaram os últimos prementes problemas que impediam a proliferação
da produção em massa. Novas profissões de gerentes financeiros e especialistas
em marketing foram criadas para completar as profissões de engenharia, de modo
que toda área funcional da empresa passou a ter seus especialistas. A divisão
do trabalho profissional tornara se, assim, completa.
Tomemos as práticas de fabricação de Ford,
adicionemos as técnicas de marketing e gerência de Sloan e acrescentamos o novo
papel do movimento sindical no controle das definições e conteúdo das tarefas:
o resultado é a produção em massa em sua forma final amadurecida.
A situação de estagnação na produção em massa
norte-americana e europeia teria prosseguido indefinidamente, não tivesse uma
nova indústria automobilística emergindo no Japão. Os japoneses estavam
desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de produzir, que nós chamamos de
produção enxuta.
Após ter cuidadosamente estudado cada palmo de
Rouge, então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo, Eiji (Toyoda)
escreveu para sua empresa que 'pensava ser possível melhorar o sistema de
produção'.
O principal engenheiro de produção da Toyota,
Taiichi Ohno, logo percebeu que empregar as armas de Detroit - e seus métodos -
não serviria a sua estratégia... Ohno sabia que precisava de um novo enfoque, e
o encontrou.
Taiichi Ohno acabou aperfeiçoando sua técnica de
troca rápida... No processo, fez uma descoberta inesperada: o custo por peça
era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de imensos
lotes... Havia duas razões: Eliminava os custos financeiros de imensos estoques
e ainda mais importante, fazia com que os erros de montagem aparecessem quase
que instantaneamente... eliminando o desperdício com o grande número de peças
defeituosas.
Ohno reservou um horário periodicamente para a
equipe sugerir em conjunto medidas para melhorar o processo... processo de
aperfeiçoamento contínuo e gradual - em japonês, kaisen...
No tocante ao 'retrabalho', o pensamento de Ohno
foi realmente inspirador... em gritante contraste com as fábricas de produção
em massa, onde parar a linha era responsabilidade do gerente sênior da linha,
Ohno colocou uma corda sobre cada estação de trabalho, instruindo os
trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um
problema que não conseguissem acertar.
Ohno foi mais além... instituiu um sistema de
solução de problemas denominado 'os 5 porquês'. Os trabalhadores foram
instruídos a remontar sistematicamente cada erro até sua derradeira causa
(perguntando 'porquê?').
Num veículo... o grosso do processo envolve o
projeto e fabricação de mais de 10 mil peças distintas, e sua montagem em
talvez 100 grandes componentes: motores, transmissão, sistema de direção,
suspensão etc. Coordenar tal processo, de modo que tudo combine na hora certa,
com alta qualidade e baixo custo, tem se constituído num desafio constante para
as firmas montadoras na indústria automobilística. Para Ohno e outros na
Toyota, a questão real era como montadora e fornecedores poderiam colaborar
entre si, para reduzir custos e melhorar a qualidade, qualquer que fosse o
relacionamento legal e formal entre eles.
Havia o problema da coordenação no dia-a-dia do
fluxo de peças no sistema de suprimentos... Para contrabalançar esses problemas
e atender um aumento da demanda nos anos 50, a Toyota começou a estabelecer um
novo enfoque de produção enxuta, para suprimento de componentes. O 1º passo
consistiu em organizar os fornecedores em níveis funcionais. Fornecedores de 1º
nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo produto. Companhias
de 2º nível eram incumbidas de fabricar peças individuais
Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o
fluxo de peças no sistema de suprimentos, o famoso sistema 'just-in-time' ('na hora certa'), que na
Toyota se chama 'kanban'. A ideia...
era... converter o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa única
máquina para tal, determinou que a produção das peças se restringiria a cada
etapa prévia para suprir a necessidade imediata da etapa subsequente. A plena
implementação do conjunto de ideias... exigiu de Eiji Toyoda e Ohno mais de 20
anos...
Tais constatações exigem uma radical reordenação de
nosso quadro mental do mundo industrial... as melhores fábricas
norte-americanas na América do Norte mostram que a produção enxuta pode ser
plenamente implementada pelas companhias ocidentais, e as melhores fábricas nas
nações em desenvolvimento mostram que a produção enxuta pode ser introduzida em
qualquer parte do mundo.
Ao repassarmos os dados com essas companhia,
executivos e gerentes têm nos questionado em quatro pontos específicos.
Primeiro, perguntam se o segredo está na automação. A segunda pergunta é: 'A
manufaturabilidade (facilidade de montagem do produto), em vez da operação da
fábrica, é que faz a diferença?' Uma terceira pergunta que costuma surgir
quando repassamos nossos resultados refere-se à variedade e complexidade dos
produtos. ... quais são os aspectos organizacionais realmente importantes de
uma fábrica enxuta e como fazer para introduzi-los? A resposta é que a fábrica
genuinamente enxuta possui duas características organizacionais fundamentais:
'transfere o máximo de tarefas e responsabilidade para os trabalhadores que
realmente agregam valor ao carro, e possui um sistema de detecção de defeitos que
rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira
causa.
Nossos estudos das fábricas tentando adotar a produção
enxuta revelam que trabalhadores reagem apenas quando existe algum senso de
compromisso mútuo, um senso de que a gerência realmente valoriza os
trabalhadores qualificados, fará sacrifícios para mantê-los e está propensa a
delegar responsabilidade à equipe. Simplesmente mexer no organograma da
empresa... e introduzir círculos de qualidade, para encontrar meios de melhorar
processos de produção, dificilmente fará grande diferença.
Observou um gerente de planta enxuta... 'a produção
em massa não passa da produção enxuta burocratizada, onde ninguém toma
iniciativa ou assume responsabilidade pela melhoria contínua do sistema'.
O ponto mais marcante da pesquisa de Clark seja a
descoberta de que as técnicas enxutas de desenvolvimento de produtos reduzirem,
simultaneamente, o trabalho e o tempo de fabricação.
Sugerimos que a ideia de que 'rapidez sai mais
cara' vá se juntar a de que 'qualidade custa mais' na lata de lixo de ideias do
que restou da era da produção em massa.
... existem 4 diferenças básicas nos métodos de
projetar utilizados pelos produtores em massa e enxuto. Consistem eles em
diferenças na liderança, trabalho de equipe, comunicação e desenvolvimento
simultâneo.
O produtor em massa mantém a linha funcionando a
qualquer preço, mas acaba com montões de reparos no final; já o produtor enxuto
despende maior esforço logo no início. Corrigindo os problemas antes que se
multipliquem...
E, qualquer que seja o caso, o ciclo menor de
desenvolvimento, tornará a companhia enxuta mais ágil na reação a mudanças
súbitas de demanda. A escolha, e a vantagem, será sempre do produtor enxuto.
Isso se torna mais aparente ao contrastarmos os enfoques enxutos e em massa no
desenvolvimento de novas tecnologias.
No tocante à inovação, Sloan levou as ideias de Henry
Ford sobre a divisão do trabalho às últimas consequências. Ele decidiu
concentrar cientistas e engenheiros ocupados em projetos avançados em estado de
pré-produção no centro técnico da GM, fora de Detroit. Ali eles estavam livres
da distração do dia-a-dia, podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo
da companhia... a ausência de contato diário entre os filósofos do centro de
pesquisa e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou mais de
uma vez em embaraçosas gafes.
Os produtores enxutos japoneses exercem extrema
cautela, para não isolarem suas tecnologias avançadas dos trabalhos cotidianos
da companhia e das incessantes demandas do mercado... eles a muito tempo
chegaram à conclusão de que, para ser efetiva, a engenharia, mesmo do tipo mais
avançado, tem de estar vinculada às atividades fundamentais da companhia
condicionadas pelo mercado.
Conforme já deve ter se tornado claro, o sistema de
suprimentos da produção em massa maduro é amplamente insatisfatório para todos
os envolvidos. Os fornecedores entram em cena tardiamente no processo,
pouco podendo fazer para melhorar o projeto, que pode ser de fabricação
difícil e cara. São eles intensamente pressionados para reduzir preços,
por um comprador que não entende seus problemas específicos. Resulta daí ofertas implausíveis ganharem
os contratos, seguidos de reajustes, que podem tornar os preços das peças
ainda mais elevados do que os dos concorrentes realistas, mas perdedores. Esse
processo dificulta, para a montadora, a estimativa exata de custos. Além
do mais, jogar os concorrentes uns contra os outros torna-os relutantes em
compartilharem ideias sobre técnicas de produção melhoradas, depois que a peça
é produzida. Em outras palavras, eles não têm incentivo para combinar suas curvas
de aprendizagem.
A montadora enxuta não delega ao fornecedor o
projeto detalhado de certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro,
quer por envolverem uma tecnologia específica da montadora, ou devido à
percepção que o consumidor tem do produto. Exemplos típicos de partes
normalmente reservadas às divisões de suprimento domésticas das montadoras são
motores, transmissões, grandes painéis da carroceria e, cada vez mais, os
sistemas eletrônicos que coordenam as atividades de vários sistemas do veículo.
Quase todos os relacionamentos entre fornecedor e
montadora são balizados por um denominado contrato básico. O contrato é, por um
lado, uma simples expressão do compromisso entre montadora e fornecedor de
trabalharem juntos a longo prazo. Entretanto, ele também estabelece regras
fundamentais para preços, assim como garantia de qualidade, encomendas
e entregas, diretos de propriedades e suprimento de materiais.
Acordos entre montadoras e fornecedores para
partilharem os lucros incentivam estes últimos a melhorarem seu processo
produtivo, por receberem a garantia de que os lucros provenientes de suas
inovações poupadoras e das atividades kaisen serão deles.
No processo de percorrer repetidamente os cinco
porquês e tentar melhorar os processos para reduzir custos e acelerar os
lucros, os fornecedores enxutos aprendem a muito sobre os caminhos práticos
para a melhor fabricação.
O relacionamento entre fornecedores e montadoras no
Japão não se baseia primariamente na confiança, mas na interdependência mútua,
consagrada nas regras do jogo aceitas por todos. Entretanto, um conjunto
estável de regras não quer dizer que qualquer um possa afrouxar. Pelo
contrário: mantém a todos num constante afã de melhorar o desempenho.
Nossa pesquisa via correio revelou que 93% dos
fornecedores usavam o CEP em todas as suas operações em 1988, enquanto em 1983
apenas 19% o faziam. Os japoneses começaram a melhorar a qualidade de seus
fornecedores pelo mesmo processo, ainda que a difusão do CEP entre eles tenha
se dado no final dos anos 50, há mais de 30 anos.
Constatamos, ainda, alguma mudança, no Ocidente, em
direção a entregas mais frequentes. Em 1983, mais de 70% dos fornecedores
norte-americanos entregavam, a cada vez, suprimentos de peças para mais de uma
semana (ou seja, faziam entregas uma vez por semana, ou menos). Atualmente, tal
número caiu para 20%. Podemos comparar esse número com os 16% de fornecedores
japoneses com entregas semanais em 1982. Naquele ano, 52% dos fornecedores
japoneses faziam entregas diárias, e ainda 31%, entregas horárias. Nos Estados
Unidos, apenas 10% dos fornecedores estavam entregando diária ou horariamente
em 1988.
O just-in-time só se realiza plenamente
quando aplicado a produção. A disciplina imposta pela fabricação de pequenos
lotes é um dos passos fundamentais para a maior eficiência e qualidade na
produção enxuta.
O objetivo primordial do revendedor japonês é fazer
com que o cliente continue se sentindo parte da "família" do
revendedor.
No Ocidente, a pressão é extrair o máximo de uma
transação isolada entre dois estranhos, sem qualquer comprometimento ou vínculo
subsequente. (Ainda que o cliente retorne a mesma revendedora para uma compra
futura, o vendedor provavelmente já saiu de lá.). No sistema japonês, o
objetivo é maximizar a entrada de dinheiro de um cliente a longo prazo.
Um objetivo-chave de todo canal de distribuição é
construir e alimentar a fidelidade vitalícia do canal.
Costuma-se dizer no Japão, que a única maneira de
escapar do seu agente de vendas do qual se comprou uma vez um carro é sair do
país.
A abordagem enxuta no trato com os clientes difere
significativamente, em sua concepção, da abordagem dos produtores em massa.
Primeiro, o sistema de vendas japonês é ativo, e não passivo; de fato, os
japoneses chamam de "venda agressiva". Em vez de ficarem sentados na
revenda esperando pelos clientes atraídos pela publicidade e anúncios de
redução de preços, como os abatimentos de fábrica, o pessoal da revendedora
visita periodicamente todos os domicílios na sua área de atuação.
O produtor enxuto trata o comprador - ou
proprietário - como parte integral do processo de produção. A elaborada coleção
de dados sobre as preferências dos consumidores por novos veículos é repassada
sistematicamente para as equipes de desenvolvimento de novos produtos.
A distribuição enxuta formará a linha de frente de
um sistema dirigido pelas necessidades do cliente, e não da fábrica.
Uma das características da produção enxuta foi a
necessidade de coordenação estreita entre as várias etapas, comumente envolvendo
contatos face a face.
Os que permanecem na fábrica vão, progressivamente,
aumentando a capacidade de solucionar problemas. A gerência enfatiza que a
resolução de problemas é o fator mais importante de qualquer serviço.
A gerência dinâmica e efetiva de organizações
produtivas globais tem desafiado a engenhosidade dos produtores em massa de
automóveis por quase um século de tentativas.
Na maioria das companhias ocidentais, grande parte
da atividade não está bem focalizada. Projetistas desenham produtos que jamais
obterão o sinal verde, muita gente perde tempo apagando incêndios. As melhores
companhias japonesas, ao contrário, acreditam firmemente que alguém não
diretamente trabalhando num produto com vistas ao mercado não lhe está
agregando valor.
O resultado foi uma resistência popular aos
produtos da Ford - muitos jornais, por exemplo, recusaram-se a aceitar
seus anúncios - e a perda de moral entre os empregados britânicos da
Ford... Esses gerentes da linha de frente pressionavam pela preservação dos sistemas
tradicionais de trabalho especializado e pagamento por peça, sem sentido
numa produção de fluxo contínuo, onde o trabalho de cada operário é
regulado pelo dos demais.
William Morris, fundador da Oxford Motor Company (e
sua subsidiária MG), e Herbert Austin, fundador da Austin Motor Company,
estavam entre esses peregrinos Depois de visitar Highland Park, em 1914, Morris
retomou a Inglaterra determinado a imediatamente copiar as técnicas da
produção em massa em sua própria fábrica. Mas as coisas não foram
tão fáceis.
A imagem de trabalhadores correndo pela linha,
carregando automóveis mais rapidamente do que a esteira
transportadora, nos lembra hoje uma comédia. E o sistema deve ter
sido desastroso para a qualidade do carro acabado, mas Austin não enxergava
outra saída. Na argumentação de um de seus gerentes sênior, defendendo o
sistema de pagamento por peça: “Alguma forma de pagamento extra [o bônus]
tem de ser dada a pessoa, se queremos que se esforce mais. A única
alternativa e pagar um salário elevado, como no sistema da Ford, e
insistir no cumprimento das tarefas... O sistema de tarefas diárias com
salário fixo pode, talvez, funcionar nas fábricas norte-americanas, mas a
necessária... política de trabalho na fábrica [ajustando o ritmo das máquinas
com pagamentos diários padronizados] não seria aceita pelo sindicalismo ou
pela administração ingleses.”
O sistema da produção enxuta tem se mostrado, desde
então, imensamente superior ao sistema de produção em massa tanto em
produtividade como em qualidade, que passaram a ser vistos como objetivos
complementares. É mais eficiente porque exige menor utilização de recursos
(estoques, espaço físico, tempo, esforço físico humano etc.), aproveita mais as
capacidades intelectuais humanas e é capaz de atender melhor às mudanças e
gostos individuais dos consumidores, oferecendo maior variedade de produtos e
reduzindo o ciclo de vida dos produtos, combinando o melhor da produção
artesanal com o melhor da produção em massa. Além disso, é capaz de valer-se
mais adequadamente dos desenvolvimentos e oportunidades trazidos pelas novas
tecnologias e pela crescente internacionalização da economia.
As mudanças devem ser sistemáticas, focalizando-se
nos novos métodos e processos e nas novas relações entre os elos da cadeia
produtiva. Trata-se de um conjunto de técnicas e práticas integradas, e não
isoladas, dentro de uma nova filosofia e valores gerenciais. Assim, não
basta transferir técnicas pontuais desconsiderando o conjunto de elementos
que compõe o novo sistema de produção.
A máquina que mudou o mundo - 1990
Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos; D.
