quarta-feira, 25 de março de 2020

25/03/2020 Um dia Surreal

Quarta-feira 25 de março de 2020.
Era para ser mais um dia como outro qualquer.
Acordei logo cedo 5h32min da manhã e fui fazer um corrida matinal.
O aplicativo mostrou 8,13 km em 45 minutos, 5min38seg por km. Bem mais rápido que costuma ser. Já era um dia diferente às 7 horas da manhã.

Ainda em casa, me preparando para ir ao trabalho, já recebo mensagem do trabalho.
Uma das quatro colegas que iriam começar a trabalhar em "home office" estava com dificuldade para conectar-se ao seu computador na empresa.
"Home office", trabalho em casa. Tempo de COVID-19. Tempo de isolamento social.

Dirigindo o carro chego rápido a empresa, pouco trânsito.
Ruas vazias, estacionamento vazio, mesas vazias, sala gelada.
Falta o calor das pessoas.
Os colegas que não estão em "home office", estão separados em turnos para diminuir o contato. Tempo de COVID-19. Tempo de isolamento social.

Retorno para almoçar em casa.
Lá estão os filhos e a esposa.
Família unida, mas os motivo não é dos melhores. Escolas estão fechadas. 
Eles estão em quarentena. Tempo de COVID-19. Tempo de isolamento social.

Volto para o trabalho caminhando.
São 2,5km que costumo fazer em 30 minutos, mas hoje foi diferente.
Não encontro os rostos que sempre vejo. Poucas pessoas nas ruas.
Comércio fechado, apenas supermercados e farmácias abertas.
A avenida Minas Gerais que estaria cheia de veículos e bicicletas, estava vazia.
As calçadas que deveriam estar cheias de estudantes e trabalhadores, estavam vazias.
As portas fechadas. O silêncio.
O cérebro estranha, não está acostumado com isso. Não parece realidade. 
Tempo de COVID-19. Tempo de isolamento social.

A estranha caminhada chega ao seu auge.
Na Praça da Estação Ferroviária não havia ninguém.
É hora da chegada do trem de Vitória, partindo para Belo Horizonte e ele não veio.
Neste horário (13h30min) a Praça estaria cheia. 
Táxi, mototáxi, ambulantes, viajantes chegando com suas malas e travesseiros, viajantes correndo para o embarque, afinal mineiro não perde o trem.
Não havia ninguém. Só as árvores guardando o local. Registrei em foto. 
Momento raro, histórico. 
SURREAL o que estamos vivemos em Governador Valadares.
Tempo de COVID-19. Tempo de isolamento social.


"Coronavírus é uma família de vírus que causam infecções respiratórias. O novo agente do coronavírus foi descoberto em 31/12/19 após casos registrados na China. Provoca a doença chamada de coronavírus (COVID-19)."

terça-feira, 19 de novembro de 2019

Record de parada mais rápida da Fórmula 1


Em 17/11/2019, no GP Brasil em Interlagos, a Redbull Racing bateu o record de parada mais rápida da Fórmula 1 para troca de pneus.
Por trás desse record há um excelente trabalho de equipe, com planejamento, preparo e treinamento.
Há detalhes que só podem ser verificados com a imagem congelada devido a velocidade e quantidade de acontecimentos simultâneos.
A equipe é composta por 22 pessoas:
12 mecânicos para troca dos pneus, sendo 3 em cada roda, um para soltar e apertar a porca, um para retirar o pneu usado e um para colocar o pneu novo;4 mecânicos para suspender o veículo, sendo 2 deles reservas caso as ferramentas apresentem problema;2 mecânicos para ajustar o aerofólio dianteiro;2 mecânicos para limpar a refrigeração do motor;1 mecânico para controlar a luz de parada e partida;1 piloto.
Mesmo com todas as conferências, as ferramentas usadas tem reservas para casos emergências.
Podemos comparar esse trabalho a uma peça de teatro, a um balé super sincronizado.
Humanos trabalhando com precisão de máquina.
Um show da equipe Redbull.


No link abaixo é possível ver record em velocidade real.

domingo, 21 de julho de 2019

A máquina que mudou o mundo


Cinquenta anos atrás, Peter Drucker denominou-a ‘a indústria das indústrias’. Atualmente, a indústria automobilística continua sendo a maior atividade industrial...
Sabíamos que muitos esforços para compreender tal indústria haviam fracassado por não examinarem além da fábrica - importante elemento do sistema, é claro, mas apenas pequena parcela do total.
Em tal processo, tornamos convictos de que os princípios da produção enxuta se aplicam igualmente a todas as indústrias de todo o mundo, e que a conversão para produção enxuta exercerá profundo efeito sobre a sociedade humana - na verdade, ela irá transformar o mundo.
O mundo tem imensa carência de capacidade competitiva de produção enxuta e um excesso capacidade produtiva de não-competitiva de produção em massa.
Os produtos enxutos, por sua vez, almejam abertamente a perfeição: custos sempre declinantes, ausência de itens defeituosos, nenhum estoque e uma miríade de novos produtos. É claro que nenhum produtor enxuto jamais atingiu essa terra prometida - e certamente nenhum o fará - mas o afã pela perfeição continua gerando surpreendentes efeitos.
As desvantagens da produção artesanal também saltam à vista. Os custos de produção eram elevados e não diminuíam com o volume... o sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto... pela carência de testes sistemáticos.
A chave para a produção em massa... consistia na completa e consistente intercambialidade das peças e na facilidade de a justá-las entre si. Essas foram as inovações que tornaram a linha de montagem possível.
Tomados conjuntamente, a intercambialidade, simplicidade e facilidade de ajuste proporcionaram a Ford tremendas vantagens em relação a seus competidores. Por exemplo, ele pôde eliminar os ajustadores qualificados.
Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peças, decidiu que o montador executaria uma tarefa única, movimentando-se de veículo para veículo através da área de montagem. Por volta de agosto de 1913, às vésperas da implantação da linha de montagem móvel, o ciclo de tarefa médio do montador da Ford havia caído de 514 para 2,3 minutos.
Para atender seu mercado-alvo de consumidores médios, Ford também projetou seu carro com facilidade sem precedente de operação e manutenção. Caso uma peça necessitasse ser substituída, os proprietários poderiam comprar uma peça de reposição na loja da Ford, e simplesmente aparafusá-la. Com o Modelo T da Ford, nenhum ajuste especial era necessário.
Ford não se limitou a aperfeiçoar a peça intercambiável, como aperfeiçoou também o empregado intercambiável.
Não obstante um sistema de fabricação que provavelmente não conseguia uma alta qualidade, em nosso moderno sentido, Ford conseguiu liderar uma indústria que logo se tornou a maior do mundo, por ter se tornado o primeiro a dominar os princípios da produção em massa.
Alfred Sloan faria do sistema do qual Ford fora pioneiro um sistema completo, é a esse sistema que o termo produção em massa se aplica atualmente. Não é exagero afirmar que as ideias gerenciais básicas de Sloan solucionaram os últimos prementes problemas que impediam a proliferação da produção em massa. Novas profissões de gerentes financeiros e especialistas em marketing foram criadas para completar as profissões de engenharia, de modo que toda área funcional da empresa passou a ter seus especialistas. A divisão do trabalho profissional tornara se, assim, completa.
Tomemos as práticas de fabricação de Ford, adicionemos as técnicas de marketing e gerência de Sloan e acrescentamos o novo papel do movimento sindical no controle das definições e conteúdo das tarefas: o resultado é a produção em massa em sua forma final amadurecida.
A situação de estagnação na produção em massa norte-americana e europeia teria prosseguido indefinidamente, não tivesse uma nova indústria automobilística emergindo no Japão. Os japoneses estavam desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de produzir, que nós chamamos de produção enxuta.
Após ter cuidadosamente estudado cada palmo de Rouge, então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo, Eiji (Toyoda) escreveu para sua empresa que 'pensava ser possível melhorar o sistema de produção'.
O principal engenheiro de produção da Toyota, Taiichi Ohno, logo percebeu que empregar as armas de Detroit - e seus métodos - não serviria a sua estratégia... Ohno sabia que precisava de um novo enfoque, e o encontrou.
Taiichi Ohno acabou aperfeiçoando sua técnica de troca rápida... No processo, fez uma descoberta inesperada: o custo por peça era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de imensos lotes... Havia duas razões: Eliminava os custos financeiros de imensos estoques e ainda mais importante, fazia com que os erros de montagem aparecessem quase que instantaneamente... eliminando o desperdício com o grande número de peças defeituosas.
Ohno reservou um horário periodicamente para a equipe sugerir em conjunto medidas para melhorar o processo... processo de aperfeiçoamento contínuo e gradual - em japonês, kaisen...
No tocante ao 'retrabalho', o pensamento de Ohno foi realmente inspirador... em gritante contraste com as fábricas de produção em massa, onde parar a linha era responsabilidade do gerente sênior da linha, Ohno colocou uma corda sobre cada estação de trabalho, instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que não conseguissem acertar.
Ohno foi mais além... instituiu um sistema de solução de problemas denominado 'os 5 porquês'. Os trabalhadores foram instruídos a remontar sistematicamente cada erro até sua derradeira causa (perguntando 'porquê?').
Num veículo... o grosso do processo envolve o projeto e fabricação de mais de 10 mil peças distintas, e sua montagem em talvez 100 grandes componentes: motores, transmissão, sistema de direção, suspensão etc. Coordenar tal processo, de modo que tudo combine na hora certa, com alta qualidade e baixo custo, tem se constituído num desafio constante para as firmas montadoras na indústria automobilística. Para Ohno e outros na Toyota, a questão real era como montadora e fornecedores poderiam colaborar entre si, para reduzir custos e melhorar a qualidade, qualquer que fosse o relacionamento legal e formal entre eles.
Havia o problema da coordenação no dia-a-dia do fluxo de peças no sistema de suprimentos... Para contrabalançar esses problemas e atender um aumento da demanda nos anos 50, a Toyota começou a estabelecer um novo enfoque de produção enxuta, para suprimento de componentes. O 1º passo consistiu em organizar os fornecedores em níveis funcionais. Fornecedores de 1º nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo produto. Companhias de 2º nível eram incumbidas de fabricar peças individuais
Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos, o famoso sistema 'just-in-time' ('na hora certa'), que na Toyota se chama 'kanban'. A ideia... era... converter o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa única máquina para tal, determinou que a produção das peças se restringiria a cada etapa prévia para suprir a necessidade imediata da etapa subsequente. A plena implementação do conjunto de ideias... exigiu de Eiji Toyoda e Ohno mais de 20 anos...
Tais constatações exigem uma radical reordenação de nosso quadro mental do mundo industrial... as melhores fábricas norte-americanas na América do Norte mostram que a produção enxuta pode ser plenamente implementada pelas companhias ocidentais, e as melhores fábricas nas nações em desenvolvimento mostram que a produção enxuta pode ser introduzida em qualquer parte do mundo.
Ao repassarmos os dados com essas companhia, executivos e gerentes têm nos questionado em quatro pontos específicos. Primeiro, perguntam se o segredo está na automação. A segunda pergunta é: 'A manufaturabilidade (facilidade de montagem do produto), em vez da operação da fábrica, é que faz a diferença?' Uma terceira pergunta que costuma surgir quando repassamos nossos resultados refere-se à variedade e complexidade dos produtos. ... quais são os aspectos organizacionais realmente importantes de uma fábrica enxuta e como fazer para introduzi-los? A resposta é que a fábrica genuinamente enxuta possui duas características organizacionais fundamentais: 'transfere o máximo de tarefas e responsabilidade para os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa.
Nossos estudos das fábricas tentando adotar a produção enxuta revelam que trabalhadores reagem apenas quando existe algum senso de compromisso mútuo, um senso de que a gerência realmente valoriza os trabalhadores qualificados, fará sacrifícios para mantê-los e está propensa a delegar responsabilidade à equipe. Simplesmente mexer no organograma da empresa... e introduzir círculos de qualidade, para encontrar meios de melhorar processos de produção, dificilmente fará grande diferença.
Observou um gerente de planta enxuta... 'a produção em massa não passa da produção enxuta burocratizada, onde ninguém toma iniciativa ou assume responsabilidade pela melhoria contínua do sistema'.
O ponto mais marcante da pesquisa de Clark seja a descoberta de que as técnicas enxutas de desenvolvimento de produtos reduzirem, simultaneamente, o trabalho e o tempo de fabricação.
Sugerimos que a ideia de que 'rapidez sai mais cara' vá se juntar a de que 'qualidade custa mais' na lata de lixo de ideias do que restou da era da produção em massa.
... existem 4 diferenças básicas nos métodos de projetar utilizados pelos produtores em massa e enxuto. Consistem eles em diferenças na liderança, trabalho de equipe, comunicação e desenvolvimento simultâneo.
O produtor em massa mantém a linha funcionando a qualquer preço, mas acaba com montões de reparos no final; já o produtor enxuto despende maior esforço logo no início. Corrigindo os problemas antes que se multipliquem...
E, qualquer que seja o caso, o ciclo menor de desenvolvimento, tornará a companhia enxuta mais ágil na reação a mudanças súbitas de demanda. A escolha, e a vantagem, será sempre do produtor enxuto. Isso se torna mais aparente ao contrastarmos os enfoques enxutos e em massa no desenvolvimento de novas tecnologias.  
No tocante à inovação, Sloan levou as ideias de Henry Ford sobre a divisão do trabalho às últimas consequências. Ele decidiu concentrar cientistas e engenheiros ocupados em projetos avançados em estado de pré-produção no centro técnico da GM, fora de Detroit. Ali eles estavam livres da distração do dia-a-dia, podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia... a ausência de contato diário entre os filósofos do centro de pesquisa e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou mais de uma vez em embaraçosas gafes.
Os produtores enxutos japoneses exercem extrema cautela, para não isolarem suas tecnologias avançadas dos trabalhos cotidianos da companhia e das incessantes demandas do mercado... eles a muito tempo chegaram à conclusão de que, para ser efetiva, a engenharia, mesmo do tipo mais avançado, tem de estar vinculada às atividades fundamentais da companhia condicionadas pelo mercado. 
Conforme já deve ter se tornado claro, o sistema de suprimentos da produção em massa maduro é amplamente insatisfatório para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, que pode ser de fabricação difícil e cara. São eles intensamente pressionados para reduzir preços, por um comprador que não entende seus problemas específicos. Resulta daí ofertas implausíveis ganharem os contratos, seguidos de reajustes, que podem tornar os preços das peças ainda mais elevados do que os dos concorrentes realistas, mas perdedores. Esse processo dificulta, para a montadora, a estimativa exata de custos. Além do mais, jogar os concorrentes uns contra os outros torna-os relutantes em compartilharem ideias sobre técnicas de produção melhoradas, depois que a peça é produzida. Em outras palavras, eles não têm incentivo para combinar suas curvas de aprendizagem.
A montadora enxuta não delega ao fornecedor o projeto detalhado de certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro, quer por envolverem uma tecnologia específica da montadora, ou devido à percepção que o consumidor tem do produto. Exemplos típicos de partes normalmente reservadas às divisões de suprimento domésticas das montadoras são motores, transmissões, grandes painéis da carroceria e, cada vez mais, os sistemas eletrônicos que coordenam as atividades de vários sistemas do veículo.
Quase todos os relacionamentos entre fornecedor e montadora são balizados por um denominado contrato básico. O contrato é, por um lado, uma simples expressão do compromisso entre montadora e fornecedor de trabalharem juntos a longo prazo. Entretanto, ele também estabelece regras fundamentais para preços, assim como garantia de qualidade, encomendas e entregas, diretos de propriedades e suprimento de materiais. 
Acordos entre montadoras e fornecedores para partilharem os lucros incentivam estes últimos a melhorarem seu processo produtivo, por receberem a garantia de que os lucros provenientes de suas inovações poupadoras e das atividades kaisen serão deles.
No processo de percorrer repetidamente os cinco porquês e tentar melhorar os processos para reduzir custos e acelerar os lucros, os fornecedores enxutos aprendem a muito sobre os caminhos práticos para a melhor fabricação.
O relacionamento entre fornecedores e montadoras no Japão não se baseia primariamente na confiança, mas na interdependência mútua, consagrada nas regras do jogo aceitas por todos. Entretanto, um conjunto estável de regras não quer dizer que qualquer um possa afrouxar. Pelo contrário: mantém a todos num constante afã de melhorar o desempenho.
Nossa pesquisa via correio revelou que 93% dos fornecedores usavam o CEP em todas as suas operações em 1988, enquanto em 1983 apenas 19% o faziam. Os japoneses começaram a melhorar a qualidade de seus fornecedores pelo mesmo processo, ainda que a difusão do CEP entre eles tenha se dado no final dos anos 50, há mais de 30 anos.
Constatamos, ainda, alguma mudança, no Ocidente, em direção a entregas mais frequentes. Em 1983, mais de 70% dos fornecedores norte-americanos entregavam, a cada vez, suprimentos de peças para mais de uma semana (ou seja, faziam entregas uma vez por semana, ou menos). Atualmente, tal número caiu para 20%. Podemos comparar esse número com os 16% de fornecedores japoneses com entregas semanais em 1982. Naquele ano, 52% dos fornecedores japoneses faziam entregas diárias, e ainda 31%, entregas horárias. Nos Estados Unidos, apenas 10% dos fornecedores estavam entregando diária ou horariamente em 1988.
O just-in-time só se realiza plenamente quando aplicado a produção. A disciplina imposta pela fabricação de pequenos lotes é um dos passos fundamentais para a maior eficiência e qualidade na produção enxuta.
O objetivo primordial do revendedor japonês é fazer com que o cliente continue se sentindo parte da "família" do revendedor.
No Ocidente, a pressão é extrair o máximo de uma transação isolada entre dois estranhos, sem qualquer comprometimento ou vínculo subsequente. (Ainda que o cliente retorne a mesma revendedora para uma compra futura, o vendedor provavelmente já saiu de lá.). No sistema japonês, o objetivo é maximizar a entrada de dinheiro de um cliente a longo prazo.
Um objetivo-chave de todo canal de distribuição é construir e alimentar a fidelidade vitalícia do canal.
Costuma-se dizer no Japão, que a única maneira de escapar do seu agente de vendas do qual se comprou uma vez um carro é sair do país.
A abordagem enxuta no trato com os clientes difere significativamente, em sua concepção, da abordagem dos produtores em massa. Primeiro, o sistema de vendas japonês é ativo, e não passivo; de fato, os japoneses chamam de "venda agressiva". Em vez de ficarem sentados na revenda esperando pelos clientes atraídos pela publicidade e anúncios de redução de preços, como os abatimentos de fábrica, o pessoal da revendedora visita periodicamente todos os domicílios na sua área de atuação.
O produtor enxuto trata o comprador - ou proprietário - como parte integral do processo de produção. A elaborada coleção de dados sobre as preferências dos consumidores por novos veículos é repassada sistematicamente para as equipes de desenvolvimento de novos produtos.
A distribuição enxuta formará a linha de frente de um sistema dirigido pelas necessidades do cliente, e não da fábrica.
Uma das características da produção enxuta foi a necessidade de coordenação estreita entre as várias etapas, comumente envolvendo contatos face a face.
Os que permanecem na fábrica vão, progressivamente, aumentando a capacidade de solucionar problemas. A gerência enfatiza que a resolução de problemas é o fator mais importante de qualquer serviço.
A gerência dinâmica e efetiva de organizações produtivas globais tem desafiado a engenhosidade dos produtores em massa de automóveis por quase um século de tentativas.
Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade não está bem focalizada. Projetistas desenham produtos que jamais obterão o sinal verde, muita gente perde tempo apagando incêndios. As melhores companhias japonesas, ao contrário, acreditam firmemente que alguém não diretamente trabalhando num produto com vistas ao mercado não lhe está agregando valor.
O resultado foi uma resistência popular aos produtos da Ford - muitos jornais, por exemplo, recusaram-se a aceitar seus anúncios - e a perda de moral entre os empregados britânicos da Ford... Esses gerentes da linha de frente pressionavam pela preservação dos sistemas tradicionais de trabalho especializado e pagamento por peça, sem sentido numa produção de fluxo contínuo, onde o trabalho de cada operário é regulado pelo dos demais.
William Morris, fundador da Oxford Motor Company (e sua subsidiária MG), e Herbert Austin, fundador da Austin Motor Company, estavam entre esses peregrinos Depois de visitar Highland Park, em 1914, Morris retomou a Inglaterra determinado a imediatamente copiar as técnicas da produção em massa em sua própria fábrica. Mas as coisas não foram tão fáceis.
A imagem de trabalhadores correndo pela linha, carregando automóveis mais rapidamente do que a esteira transportadora, nos lembra hoje uma comédia. E o sistema deve ter sido desastroso para a qualidade do carro acabado, mas Austin não enxergava outra saída. Na argumentação de um de seus gerentes sênior, defendendo o sistema de pagamento por peça: “Alguma forma de pagamento extra [o bônus] tem de ser dada a pessoa, se queremos que se esforce mais. A única alternativa e pagar um salário elevado, como no sistema da Ford, e insistir no cumprimento das tarefas... O sistema de tarefas diárias com salário fixo pode, talvez, funcionar nas fábricas norte-americanas, mas a necessária... política de trabalho na fábrica [ajustando o ritmo das máquinas com pagamentos diários padronizados] não seria aceita pelo sindicalismo ou pela administração ingleses.”
O sistema da produção enxuta tem se mostrado, desde então, imensamente superior ao sistema de produção em massa tanto em produtividade como em qualidade, que passaram a ser vistos como objetivos complementares. É mais eficiente porque exige menor utilização de recursos (estoques, espaço físico, tempo, esforço físico humano etc.), aproveita mais as capacidades intelectuais humanas e é capaz de atender melhor às mudanças e gostos individuais dos consumidores, oferecendo maior variedade de produtos e reduzindo o ciclo de vida dos produtos, combinando o melhor da produção artesanal com o melhor da produção em massa. Além disso, é capaz de valer-se mais adequadamente dos desenvolvimentos e oportunidades trazidos pelas novas tecnologias e pela crescente internacionalização da economia.
As mudanças devem ser sistemáticas, focalizando-se nos novos métodos e processos e nas novas relações entre os elos da cadeia produtiva. Trata-se de um conjunto de técnicas e práticas integradas, e não isoladas, dentro de uma nova filosofia e valores gerenciais. Assim, não basta transferir técnicas pontuais desconsiderando o conjunto de elementos que compõe o novo sistema de produção.

A máquina que mudou o mundo - 1990
Womack, J.  P.; Jones, D. T.; Roos; D.

domingo, 17 de fevereiro de 2019

Áudio Persistência Filme Fome de Poder

Trecho do filme Fome de poder em que Ray Kroc utiliza um arquétipo sonoro para encorajar sua mente num momento de "fragilidade".


Persistência
"Nada no mundo pode superar a persistência.
O talento não supera, não há nada mais comum que talentosos fracassados.
A genialidade não supera, um gênio desconhecido é praticamente um clichê.
A educação não supera, o mundo está cheio de tolos educados.
A persistência e a determinação são muito poderosas, mostra que vc não precisa ser derrotado por nada. Que tem paz interior, uma saúde incrível e uma energia forte e constante.
Se vc tentar alcançar essas coisas todos os dias os resultados serão óbvios para você. Por mais que possa parecer uma fantasia, cabe a você criar seu próprio futuro.
A maior descoberta da minha geração é que os seres humanos podem mudar suas vidas mudando seu modo de pensar." (The Founder)


OBS.: Ray Kroc tornou o MacDonalds a grande cadeia de fast food que conhecemos hoje.

Discurso de Denzel Washington


Discurso do ator Denzel Washington no dia 01 de maio de Maio 2015 na Universidade Dillard em Louisiana, USA.
Veja o vídeo no Canal Motivação Grid no Youtube.

"Tudo que VOCÊ quiser VOCÊ pode ter, por isso reivindique e trabalhe duro para conseguir"
"Você já ouviu o ditado de que não planejamos falhar, falhamos em planejar."
Denzel Washington




sábado, 21 de julho de 2018

"O artista argentino Oscar Luiz Jonh, que sem morada fixa vive no Brasil desde 2002, em passagem por Governador Valadares, esculpe, nas areias da margem do Rio Doce, esse cavalo, uma verdadeira obra de arte. A foto, no entanto, retrata duas obras de arte. A primeira encanta-nos os olhos pela perfeição dos traços e pela maestria do artista. É areia...que pena! Tão logo seque, desmorona! Mas ao fundo, ergue-se majestosa, a Ibituruna, obra do Artista Maior, Deus, que a esculpiu e a deixou eterna a encantar os Valadarenses e todo turista que por aqui passa. Ah! Eu amo Governador Valadares! Sou feliz aqui!"
Alfredo Antônio Heringer
Fonte:https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10209969762510404&set=pb.1525400402.-2207520000.1532199141.&type=3&theater

Sinergia para os cabos


Revista Semanal
Site - Brasil Energia
Data Publicação: 16-07-2018
Versão Online: clique aqui

O debate sobre o compartilhamento de infraestrutura entre as distribuidoras de energia elétrica e as empresas de telecomunicações se faz cada vez mais presente nesses dois setores, a partir do momento em que a Resolução conjunta nº 4, da Aneel e da Anatel, de 16 de dezembro de 2014, está a meses de completar quatro anos. A norma define o preço de referência para o compartilhamento de postes entre distribuidoras e prestadoras de serviços de telecomunicações, a ser utilizado nos processos de resolução de conflitos, e estabelece regras para o uso e ocupação dos chamados pontos de fixação.

Existe a expectativa no setor de que a revisão da resolução conjunta aconteça ainda neste ano, ou em 2019. O artigo 13 do documento diz que “a Aneel e Anatel irão revisar esta Resolução em até cinco anos após sua publicação”.

“É um tema de consenso nas distribuidoras. O setor de distribuição e o de telecomunicações, com o auxílio tanto da Aneel como da Anatel, precisam equalizar a questão conceitual sobre o assunto. Temos muito que trabalhar em conjunto, tanto com as empresas de telecomunicações como com as agências reguladoras, para deixar mais claro os papéis e as responsabilidades de cada parte nesse tema. Essa é a questão que todas as distribuidoras de certa forma têm colocado e até mesmo a Abradee”, explica André Gomes, diretor de assuntos regulatórios da CPFL.

Em dezembro do ano passado, a Aneel aprovou novos procedimentos de compartilhamento da infraestrutura de empresas do setor. Um dos aprimoramentos da norma foi tratar da ocupação irregular da infraestrutura com o estabelecimento dos conceitos de ocupação à revelia e ocupação clandestina. A nova resolução tem o objetivo de assegurar melhores instrumentos às empresas do setor elétrico para a regularização da ocupação desordenada de postes pelos usuários. Ocupações irregulares, porém, ainda compõem a realidade em alguns estados.

“Percebemos que a ocupação clandestina e a ocupação irregular são problemas crônicos e de nível nacional; e não é diferente no Paraná, onde temos muitas ocupações irregulares detectadas, mas uma dificuldade muito grande na identificação dos pontos. Ocorre que, em uma primeira fase, quando há o projeto e quando há a obra, os cabos são identificados, porém, em fase posterior, essas placas de identificação não se mantêm lá, elas caem e não são corretamente fixadas. É uma dificuldade muito grande determinar de quem é o cabo pendurado no seu poste”, afirma Vinicius Rodrigues, técnico de procedimentos sênior da Copel.

O parque da distribuidora paranaense passa de quatro milhões de postes e um percentual de aproximadamente 40% é ocupado por compartilhamento. São permitidos quatro ocupantes por poste na Copel, mas algumas concessionárias permitem até seis ocupantes. No compartilhamento de infraestrutura, de acordo com a resolução conjunta da Aneel com a Anatel, as prestadoras de serviços de telecomunicações devem seguir o plano de ocupação de infraestrutura e as normas técnicas da distribuidora local.

“A Copel tem uma grande insegurança em aumentar a quantidade de ocupantes por poste, porque, da receita que recebemos pelo ponto do compartilhamento aos custos que percebemos com manutenção, é um custo que não é coberto pelo preço praticado hoje. E isso é um consenso entre todas as distribuidoras”, ressalta Rodrigues.

Atualmente, mais de 440 empresas de telecomunicações possuem contratos assinados para compartilhamento especificamente na distribuidora do Paraná. De 2015 para cá, de acordo com o especialista da empresa, o número de ocupantes praticamente dobrou na companhia. “Com isso, obviamente, não dá mais para olhar para o alto do posto e identificar exatamente a quem pertence esse cabo. Por mais que a Resolução 797/17, da Aneel, e a Resolução conjunta 4/14, da Aneel e Anatel, determinem que um custo incorrido de regularizações pode ser passado para os ocupantes do poste por serem os geradores do custo, não é possível determinar em campo de quem é esse custo”, explica Rodrigues.

Já em relação aos clientes, um dos pontos que gera mais reclamações envolvendo a questão do compartilhamento de infraestrutura diz respeito aos cabos soltos ou pendurados nas ruas. Tal situação é vista como geradora de prejuízo. “Existe o prejuízo de imagem, pois, às vezes, o cliente liga para reclamar de fios soltos e, quando chegamos ao local, é um fio de uma empresa de telecomunicações, que deixou o cabo morto por lá”, reclama André Gomes, da CPFL.

Buscando solucionar problemas relacionados ao compartilhamento de infraestrutura, prefeituras de algumas cidades têm se movimentado para que, principalmente, acidentes não aconteçam em virtude da desordem de cabos nos postes. “Tem se tornado uma prática muito comum as próprias prefeituras tentarem legislar sobre o assunto, já que a ordem pública é uma questão municipal, embora a infraestrutura seja uma concessão federal”, resume Rodrigues, da Copel.

Em dezembro do ano passado, a CEEE participou de uma reunião conjunta com a prefeitura de Porto Alegre, o Procon e representantes das empresas que utilizam as estruturas da companhia para passar o cabeamento delas. O encontro teve o objetivo de iniciar o debate sobre as melhores formas de disciplinar e padronizar os cuidados com os cabos instalados nessas estruturas, garantindo que cada empresa seja responsável pelo material de sua propriedade.

Já em Niterói (RJ), a Secretaria Municipal de Conservação e Serviços Públicos realizou uma reunião com todas as concessionárias de serviços de telecomunicações que prestam serviço no município para tratar da ocupação desordenada dos postes por representar riscos à segurança da população e comprometer os níveis de qualidade e a continuidade dos serviços prestados pelas distribuidoras de energia elétrica.

Novas possibilidades

Com a intenção de diminuir a quantidade de cabos de comunicação de dados nos postes, a Cemig desenvolveu uma rede sinérgica experimental. Essa rede possui capacidade de transmissão simultânea de energia elétrica e comunicação de dados em banda larga ao utilizar cabos condutores especiais integrados que trazem fibras óticas em seu núcleo.

“Nesse projeto verificamos que a fibra ótica no núcleo do cabo de energia seria uma possibilidade muito interessante, tanto para a área de energia quanto para a de telecomunicações. A sinergia permite associar objetivos em prol de um propósito maior. Nesse sentido, temos uma mudança conceitual considerável naquelas áreas onde existem postes com muitos cabos de fibra ótica”, explica Carlos Alexandre Nascimento, engenheiro de tecnologia e normalização da Cemig.

A rede sinérgica, por meio de um projeto piloto, já funciona em escala real na UniverCemig, em Sete Lagoas (MG). A iniciativa é do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD) e conta com o apoio da Cemig Telecom e da indústria especializada. O projeto foi financiado pelo programa de P&D da Aneel e pela Fapemig e recebeu investimentos de R$ 2 milhões.

Segundo Nascimento, a rede em operação em Sete Lagoas já se assemelha ao modelo industrial desejado. “A rede sinérgica que está em operação na UniverCemig já tem uma configuração muito próxima da solução industrial desejada, porque as nossas parceiras conseguiram desenvolver protótipos bem próximos de uma aplicação comercial. A etapa final será padronizar essa solução tecnológica nas áreas de engenharia, planejamento, projeto e construção de redes da Cemig”, afirma.

Ainda de acordo com o engenheiro, a expectativa é de que novas implementações saiam do papel nos próximos anos. “Validamos a tecnologia no laboratório e também em campo. As equipes envolvidas no projeto estão empenhadas em conseguir fazer mais implantações piloto em escala maior nos próximos anos. Se isto se consolidar como novo produto nacional, teremos duas possibilidades: de expansão, ao utilizar essa tecnologia, e o Brasil se tornar exportador desse conceito, e estamos falando de um mercado gigantesco”, prevê.

A ideia da rede sinérgica, que busca uma ação coordenada, está diretamente relacionada com a chegada do smart grid. Isto porque a companhia acredita que a fibra ótica é o melhor meio de transmissão de dados em banda larga para atender aos requisitos de comunicação de dados das futuras redes de distribuição de energia.

“Para que tudo se converta em smart grid, smart city e empresa 4.0, o volume de dados vai ficar gigantesco e quem estiver com rádio e wireless estará fora do jogo, pois não conseguirá mais operar essas redes pela quantidade de dados, diferentemente da fibra ótica, cuja banda larga é ilimitada. Com isso, é possível aumentar a tecnologia de ponta e aumentar a banda, além de ter uma despesa muito baixa comparada a outras tecnologias. Por essa razão, estamos apostando nesse conceito que vai dar uma infraestrutura para o smart city”, analisa Carlos Alexandre.

Benefícios

O projeto, segundo Nascimento, pode trazer, como benefícios para a sociedade, a diminuição da poluição visual e maior segurança para os consumidores, pois qualquer defeito nos cabos poderá ser rapidamente detectado e localizado a distância. A redução do investimento também é uma previsão relacionada à utilização de redes sinérgicas.

“Na cidade, o ganho pode ser enorme. Se há um poste e 20 operadoras passando os cabos por ali e essa rede for feita no conceito de rede sinérgica, basicamente, a redução no investimento pode ser de R$ 400 mil por quilômetro para R$ 120 mil por quilômetro. É um ganho muito grande em relação à condição atual, além de ser uma rede mais moderna e robusta. Mas ainda é preciso trabalhar em sinergia”, conclui Nascimento, da Cemig.

Reproduzido conforme o original, com informações e opiniões de responsabilidade do veículo

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segunda-feira, 8 de janeiro de 2018

The Frank and Lillian Gilbreth couple and the Study of Movements and the Study of Human Fatigue

Frank Bunker Gilbreth was born in 1868. He began making observations about movements at the age of 27, while working as superintendent at a construction company.

Lillian Molle was born in 1878 and married Frank in 1904. She dedicated herself to psychology, helping her husband in studies on fatigue.

Gilberth devised a statistical study of movements based on human anatomy and physiology on the effects of fatigue on worker productivity. Based on this study he found that fatigue had effects such as decreased productivity and quality of work, loss of time, increased staff turnover, illness, accidents, and decreased exercise capacity.

The Gilbreth couple studied the moves to reduce the number of actions while performing a task in order to increase productivity. He sought to understand the work habits of employees in industries and techniques were developed to avoid wasting time and movement.

Gilbreth made a bricklayer's job easier and faster. By carefully examining the mason's work, Gilbreth reduced the number of movements to seat a brick from 18 to 5, reducing fatigue and increasing productivity. The "therbligs" (Gilbreth on the contrary, with a small change) were developed, a classification scheme that showed 18 basic movements of the hands.

Also to minimize the fatigue proposed the redesign of the working environment, the reduction of the daily hours of work and the implantation or increase of days of paid rest.

Frank invented devices such as mobile scaffolding, concrete mixers, conveyor belts, reinforcing bars, all with the aim of avoiding wasted movement.

Efficiency and minimization of movement were examples of what Gilbreth pursued. The study of movements is often misunderstood and applied in an erroneously limited sense. Study does not only require the analysis of the operator's movements, but also with the same importance, the analysis of the entire work environment.

We can affirm that the objectivity of the studies of the times and movements provided:

1. Elimination of wasted human effort.

2. Adaptation of the workers to the task itself.

3. Training of workers to better adapt to their work.

4. Greater specialization of activities.

5. Establishment of detailed norms of execution of the work. Manual labor can be reduced to elementary movements.

The principles of saving movements were classified into three groups:

1. Use of the human body, Avoid useless movements in the execution of a task, seeking improvement and methods to decrease muscle effort.

2. Material arrangement of the workplace, seeking to perform, from the physiological point of view, the necessary movements and also seeking to carefully select the workers for all functions.

3. Performance of the tools / equipment, causing a synchrony where the movements should have an appropriate rhythm and also permanently train the workers in their jobs.



The measure of power developed by muscles is not currently applied, although Franck has been deeply concerned with the effects of fatigue on the job. This is because today we try to make the most of the highest human capacity, independent of their intelligence. Fatigue is intangible, varying from individual to individual, having its origin in the effort provided at the time of work. Thus, after being admitted to occurrence and its effects, time study technicians established tolerance coefficients for work fatigue in the determination of the standard time, through studies conducted in laboratories, we have tried to demonstrate the behavior of the individual's income.

In some industrialized countries, considering Japan as a highlight, companies adopt collective gymnastics, prior to work, as a form of muscle heating, and this procedure is used to accelerate the initial income of the worker.

Rest is globally recognized as the only means capable of eliminating fatigue. Rest, one should not only understand the weekly and the daily, but also all interruptions of work, regardless of their nature. The analyst must always be aware of practicality.

It is proved that one should introduce according to the nature of the work, small intervals for rest. These intervals tend to stabilize the daily rhythm of production, moving away from the most critical point of fatigue or exhaustion, as a result there will be a significant increase in labor production, fewer accidents and more disposition and pro activity.

There are industries and large companies that allow collective rest, where there is excess physical effort. However, regardless of the method used to establish the intercalated rest interval, we must, above all, understand the importance and necessity of rest.

Recognized and admitted its importance is important to introduce it in the determination of the standard time through coefficients. Therefore, it is agreed, tables, diagrams, etc., which allows a measurement of physical effort and physical rest, although I have already said that measurement of fatigue is practically impossible, varying and depending on the common sense of each leader, but not may fail to consider parameters that lead to the determination of such coefficients, where to adopt them or not is an individual question. But to accept them is to recognize their validity, making the work more humane and more pleasurable to execute. 

SCIENTIFIC ADMINISTRATION. Available at: http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/ACient.html. Accessed on June 7, 2011. 

FRANCE. Privacy Policy Available at: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/fadiga-humana-administracao-cientifica/11925/. Accessed on June 7, 2011. 

HISTORY OF THE ADMINISTRATION. Frank Bunker Gilbreth. Available at: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=196:frank-bunker-gilbreth&catid=10:gurus&Itemid=10. Accessed on June 7, 2011. 

SPINER :). Scientific Administration. Available at: http://www.spiner.com/modules.php?file=viewtopic&name=Forums&p=1132. Accessed on June 7, 2011. 

WIKIPEDIA. Frank Bunker Gilbreth. Available at: http://en.wikipedia.org/wiki/Frank_Bunker_Gilbreth. Accessed on June 7, 2011. 

SECRETARY DEVELOPS A VALORIZATION PROJECT FOR CLEANING AGENTS. Available at: http://www.saoluis.ma.gov.br/frmNoticiaDetalhe.aspx?id_noticia=1254. Accessed on July 10, 2011.



domingo, 9 de agosto de 2015

A carta que me fez refletir sobre meu próprio futuro

Poucas pessoas conseguem imaginar muito além do presente.
A imensa maioria mede a felicidade e o bem-estar pautada apenas na situação do momento.
Se estiver bom agora, ótimo. Amanhã será ainda melhor.
É algo que chamamos de otimismo excessivo. Uma crença de que tudo vai sempre melhorar. Característica muito presente nas pessoas que estão no auge produtivo, entre os 30 e os 50 anos.
Uma vez que, naturalmente, a vida profissional desses indivíduos vem em uma crescente. Mas é bom lembrar que as árvores não crescem até o céu…
Esse otimismo relega a segundo plano uma necessidade fundamental da vida: envelhecer com saúde financeira para ter uma aposentadoria que permita mais do que apenas sobreviver.

Quem evita esses erros está praticamente selando um futuro de tranquilidade e bem-estar.  

1 – Não confie na aposentadoria pública
Basta você puxar na memória os inúmeros ajustes que são feitos a cada mandato presidencial. Sempre aparece um fator previdenciário, uma idade mínima ou uma nova fórmula de cálculo que dificulta o acesso de novos trabalhadores.
2 – Não deixe de poupar um mês sequer
Se você não colocar prioridade em reservar uma parte da sua receita mensal, sempre vai haver promoções imperdíveis, aquele presente que você queria dar a você mesmo ou qualquer outro gasto que vai transformar esse mês num mês ruim. Você precisa poupar todos os meses.
3 – Não confie no gerente do banco
As receitas dessas instituições vêm dos produtos que eles comercializam. Nenhum desses profissionais vai indicar um produto de banco ou corretora concorrente, mesmo que seja vantajoso para você.
4 – Não assuma toda a responsabilidade sozinho
Isso é um erro muito comum. Quem não conversa com a família sobre a necessidade de poupar para a aposentadoria acaba carregando uma pressão desnecessária sobre os ombros. Com todo mundo participando, o objetivo é alcançado com muito mais facilidade.
5 – Não gaste dinheiro com juros
Pense em algo óbvio. Algo que talvez nem precisasse ser dito.Não gaste dinheiro com juros é uma dessas coisas. Não existe 12 vezes sem juros. Nunca caia na armadilha do crédito fácil. Quanto mais fácil, mais vantajoso para o banco.
6 – Não subestime o seu número mágico
Eu costumo chamar aquele valor que sonhamos alcançar ao longo da vida para não precisar trabalhar mais de número mágicoMuita gente faz esse exercício ao jogar na Mega-Sena, pensando que, se ganhar os milhões do prêmio, viverá apenas dos juros. 
7 – Não troque de ativos toda hora
Tão importante quanto criar um hábito de poupar mensalmente é investir esse dinheiro de forma inteligente. Lembre-se de que poupar e investir para a aposentadoria é um processo que dura décadas. É fundamental que o poupador que busca uma aposentadoria milionária tenha sua carteira de investimentos diversificada e adequada para cada momento econômico. Às vezes é muito doloroso passar por um período de turbulência e ver o ativo caindo na tela do computador sem fazer nada. Porém, no fim das contas vale muito a pena ser forte.
8 – Não pense que aposentadoria é coisa para idosos
Aposentadoria é para hoje. É para você. Não é para seus pais ou avós. Então não pense que a palavra “aposentadoria” é coisa de idoso. Se você está trabalhando ainda, aposentadoria é uma das palavras mais importantes.
Já ouviu falar na expressão: “fazer o seu dinheiro trabalhar por você”?
Pois é justamente isso que vai acontecer.

Rodolfo Amstalden

domingo, 20 de julho de 2014

Palestras On-Line"A crise Americana e Europeia de 2008"

Recomendo este vídeo para quem está precisando saber mais ou conhecer  "A crise Americana e Europeia de 2008".
Parabéns a Profª. Me. Emiliane Januário.
Muito boa a Palestra, explicações claras que facilitam o entendimento.