"O artista argentino Oscar Luiz Jonh, que sem morada fixa vive no Brasil desde 2002, em passagem por Governador Valadares, esculpe, nas areias da margem do Rio Doce, esse cavalo, uma verdadeira obra de arte. A foto, no entanto, retrata duas obras de arte. A primeira encanta-nos os olhos pela perfeição dos traços e pela maestria do artista. É areia...que pena! Tão logo seque, desmorona! Mas ao fundo, ergue-se majestosa, a Ibituruna, obra do Artista Maior, Deus, que a esculpiu e a deixou eterna a encantar os Valadarenses e todo turista que por aqui passa. Ah! Eu amo Governador Valadares! Sou feliz aqui!"
Alfredo Antônio Heringer

Fonte:https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10209969762510404&set=pb.1525400402.-2207520000.1532199141.&type=3&theater

Sinergia para os cabos

Revista Semanal

Site - Brasil Energia

Data Publicação: 16-07-2018

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O debate sobre o compartilhamento de infraestrutura entre as distribuidoras de energia elétrica e as empresas de telecomunicações se faz cada vez mais presente nesses dois setores, a partir do momento em que a Resolução conjunta nº 4, da Aneel e da Anatel, de 16 de dezembro de 2014, está a meses de completar quatro anos. A norma define o preço de referência para o compartilhamento de postes entre distribuidoras e prestadoras de serviços de telecomunicações, a ser utilizado nos processos de resolução de conflitos, e estabelece regras para o uso e ocupação dos chamados pontos de fixação.

Existe a expectativa no setor de que a revisão da resolução conjunta aconteça ainda neste ano, ou em 2019. O artigo 13 do documento diz que “a Aneel e Anatel irão revisar esta Resolução em até cinco anos após sua publicação”.

“É um tema de consenso nas distribuidoras. O setor de distribuição e o de telecomunicações, com o auxílio tanto da Aneel como da Anatel, precisam equalizar a questão conceitual sobre o assunto. Temos muito que trabalhar em conjunto, tanto com as empresas de telecomunicações como com as agências reguladoras, para deixar mais claro os papéis e as responsabilidades de cada parte nesse tema. Essa é a questão que todas as distribuidoras de certa forma têm colocado e até mesmo a Abradee”, explica André Gomes, diretor de assuntos regulatórios da CPFL.

Em dezembro do ano passado, a Aneel aprovou novos procedimentos de compartilhamento da infraestrutura de empresas do setor. Um dos aprimoramentos da norma foi tratar da ocupação irregular da infraestrutura com o estabelecimento dos conceitos de ocupação à revelia e ocupação clandestina. A nova resolução tem o objetivo de assegurar melhores instrumentos às empresas do setor elétrico para a regularização da ocupação desordenada de postes pelos usuários. Ocupações irregulares, porém, ainda compõem a realidade em alguns estados.

“Percebemos que a ocupação clandestina e a ocupação irregular são problemas crônicos e de nível nacional; e não é diferente no Paraná, onde temos muitas ocupações irregulares detectadas, mas uma dificuldade muito grande na identificação dos pontos. Ocorre que, em uma primeira fase, quando há o projeto e quando há a obra, os cabos são identificados, porém, em fase posterior, essas placas de identificação não se mantêm lá, elas caem e não são corretamente fixadas. É uma dificuldade muito grande determinar de quem é o cabo pendurado no seu poste”, afirma Vinicius Rodrigues, técnico de procedimentos sênior da Copel.

O parque da distribuidora paranaense passa de quatro milhões de postes e um percentual de aproximadamente 40% é ocupado por compartilhamento. São permitidos quatro ocupantes por poste na Copel, mas algumas concessionárias permitem até seis ocupantes. No compartilhamento de infraestrutura, de acordo com a resolução conjunta da Aneel com a Anatel, as prestadoras de serviços de telecomunicações devem seguir o plano de ocupação de infraestrutura e as normas técnicas da distribuidora local.

“A Copel tem uma grande insegurança em aumentar a quantidade de ocupantes por poste, porque, da receita que recebemos pelo ponto do compartilhamento aos custos que percebemos com manutenção, é um custo que não é coberto pelo preço praticado hoje. E isso é um consenso entre todas as distribuidoras”, ressalta Rodrigues.

Atualmente, mais de 440 empresas de telecomunicações possuem contratos assinados para compartilhamento especificamente na distribuidora do Paraná. De 2015 para cá, de acordo com o especialista da empresa, o número de ocupantes praticamente dobrou na companhia. “Com isso, obviamente, não dá mais para olhar para o alto do posto e identificar exatamente a quem pertence esse cabo. Por mais que a Resolução 797/17, da Aneel, e a Resolução conjunta 4/14, da Aneel e Anatel, determinem que um custo incorrido de regularizações pode ser passado para os ocupantes do poste por serem os geradores do custo, não é possível determinar em campo de quem é esse custo”, explica Rodrigues.

Já em relação aos clientes, um dos pontos que gera mais reclamações envolvendo a questão do compartilhamento de infraestrutura diz respeito aos cabos soltos ou pendurados nas ruas. Tal situação é vista como geradora de prejuízo. “Existe o prejuízo de imagem, pois, às vezes, o cliente liga para reclamar de fios soltos e, quando chegamos ao local, é um fio de uma empresa de telecomunicações, que deixou o cabo morto por lá”, reclama André Gomes, da CPFL.

Buscando solucionar problemas relacionados ao compartilhamento de infraestrutura, prefeituras de algumas cidades têm se movimentado para que, principalmente, acidentes não aconteçam em virtude da desordem de cabos nos postes. “Tem se tornado uma prática muito comum as próprias prefeituras tentarem legislar sobre o assunto, já que a ordem pública é uma questão municipal, embora a infraestrutura seja uma concessão federal”, resume Rodrigues, da Copel.

Em dezembro do ano passado, a CEEE participou de uma reunião conjunta com a prefeitura de Porto Alegre, o Procon e representantes das empresas que utilizam as estruturas da companhia para passar o cabeamento delas. O encontro teve o objetivo de iniciar o debate sobre as melhores formas de disciplinar e padronizar os cuidados com os cabos instalados nessas estruturas, garantindo que cada empresa seja responsável pelo material de sua propriedade.

Já em Niterói (RJ), a Secretaria Municipal de Conservação e Serviços Públicos realizou uma reunião com todas as concessionárias de serviços de telecomunicações que prestam serviço no município para tratar da ocupação desordenada dos postes por representar riscos à segurança da população e comprometer os níveis de qualidade e a continuidade dos serviços prestados pelas distribuidoras de energia elétrica.

Novas possibilidades

Com a intenção de diminuir a quantidade de cabos de comunicação de dados nos postes, a Cemig desenvolveu uma rede sinérgica experimental. Essa rede possui capacidade de transmissão simultânea de energia elétrica e comunicação de dados em banda larga ao utilizar cabos condutores especiais integrados que trazem fibras óticas em seu núcleo.

“Nesse projeto verificamos que a fibra ótica no núcleo do cabo de energia seria uma possibilidade muito interessante, tanto para a área de energia quanto para a de telecomunicações. A sinergia permite associar objetivos em prol de um propósito maior. Nesse sentido, temos uma mudança conceitual considerável naquelas áreas onde existem postes com muitos cabos de fibra ótica”, explica Carlos Alexandre Nascimento, engenheiro de tecnologia e normalização da Cemig.

A rede sinérgica, por meio de um projeto piloto, já funciona em escala real na UniverCemig, em Sete Lagoas (MG). A iniciativa é do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD) e conta com o apoio da Cemig Telecom e da indústria especializada. O projeto foi financiado pelo programa de P&D da Aneel e pela Fapemig e recebeu investimentos de R$ 2 milhões.

Segundo Nascimento, a rede em operação em Sete Lagoas já se assemelha ao modelo industrial desejado. “A rede sinérgica que está em operação na UniverCemig já tem uma configuração muito próxima da solução industrial desejada, porque as nossas parceiras conseguiram desenvolver protótipos bem próximos de uma aplicação comercial. A etapa final será padronizar essa solução tecnológica nas áreas de engenharia, planejamento, projeto e construção de redes da Cemig”, afirma.

Ainda de acordo com o engenheiro, a expectativa é de que novas implementações saiam do papel nos próximos anos. “Validamos a tecnologia no laboratório e também em campo. As equipes envolvidas no projeto estão empenhadas em conseguir fazer mais implantações piloto em escala maior nos próximos anos. Se isto se consolidar como novo produto nacional, teremos duas possibilidades: de expansão, ao utilizar essa tecnologia, e o Brasil se tornar exportador desse conceito, e estamos falando de um mercado gigantesco”, prevê.

A ideia da rede sinérgica, que busca uma ação coordenada, está diretamente relacionada com a chegada do smart grid. Isto porque a companhia acredita que a fibra ótica é o melhor meio de transmissão de dados em banda larga para atender aos requisitos de comunicação de dados das futuras redes de distribuição de energia.

“Para que tudo se converta em smart grid, smart city e empresa 4.0, o volume de dados vai ficar gigantesco e quem estiver com rádio e wireless estará fora do jogo, pois não conseguirá mais operar essas redes pela quantidade de dados, diferentemente da fibra ótica, cuja banda larga é ilimitada. Com isso, é possível aumentar a tecnologia de ponta e aumentar a banda, além de ter uma despesa muito baixa comparada a outras tecnologias. Por essa razão, estamos apostando nesse conceito que vai dar uma infraestrutura para o smart city”, analisa Carlos Alexandre.

Benefícios

O projeto, segundo Nascimento, pode trazer, como benefícios para a sociedade, a diminuição da poluição visual e maior segurança para os consumidores, pois qualquer defeito nos cabos poderá ser rapidamente detectado e localizado a distância. A redução do investimento também é uma previsão relacionada à utilização de redes sinérgicas.

“Na cidade, o ganho pode ser enorme. Se há um poste e 20 operadoras passando os cabos por ali e essa rede for feita no conceito de rede sinérgica, basicamente, a redução no investimento pode ser de R$ 400 mil por quilômetro para R$ 120 mil por quilômetro. É um ganho muito grande em relação à condição atual, além de ser uma rede mais moderna e robusta. Mas ainda é preciso trabalhar em sinergia”, conclui Nascimento, da Cemig.

Reproduzido conforme o original, com informações e opiniões de responsabilidade do veículo

Fonte: http://clipping.ideiafixa.com.br/site/clippingDiario.php?clienteId=438&noticiaId=1118332&access=effe51fc55f075dcb8042d51b1269bec

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The Frank and Lillian Gilbreth couple and the Study of Movements and the Study of Human Fatigue

Frank Bunker Gilbreth was born in 1868. He began making observations about movements at the age of 27, while working as superintendent at a construction company.

Lillian Molle was born in 1878 and married Frank in 1904. She dedicated herself to psychology, helping her husband in studies on fatigue.

Gilberth devised a statistical study of movements based on human anatomy and physiology on the effects of fatigue on worker productivity. Based on this study he found that fatigue had effects such as decreased productivity and quality of work, loss of time, increased staff turnover, illness, accidents, and decreased exercise capacity.

The Gilbreth couple studied the moves to reduce the number of actions while performing a task in order to increase productivity. He sought to understand the work habits of employees in industries and techniques were developed to avoid wasting time and movement.

Gilbreth made a bricklayer's job easier and faster. By carefully examining the mason's work, Gilbreth reduced the number of movements to seat a brick from 18 to 5, reducing fatigue and increasing productivity. The "therbligs" (Gilbreth on the contrary, with a small change) were developed, a classification scheme that showed 18 basic movements of the hands.

Also to minimize the fatigue proposed the redesign of the working environment, the reduction of the daily hours of work and the implantation or increase of days of paid rest.

Frank invented devices such as mobile scaffolding, concrete mixers, conveyor belts, reinforcing bars, all with the aim of avoiding wasted movement.

Efficiency and minimization of movement were examples of what Gilbreth pursued. The study of movements is often misunderstood and applied in an erroneously limited sense. Study does not only require the analysis of the operator's movements, but also with the same importance, the analysis of the entire work environment.

We can affirm that the objectivity of the studies of the times and movements provided:

1. Elimination of wasted human effort.

2. Adaptation of the workers to the task itself.

3. Training of workers to better adapt to their work.

4. Greater specialization of activities.

5. Establishment of detailed norms of execution of the work. Manual labor can be reduced to elementary movements.

The principles of saving movements were classified into three groups:

1. Use of the human body, Avoid useless movements in the execution of a task, seeking improvement and methods to decrease muscle effort.

2. Material arrangement of the workplace, seeking to perform, from the physiological point of view, the necessary movements and also seeking to carefully select the workers for all functions.

3. Performance of the tools / equipment, causing a synchrony where the movements should have an appropriate rhythm and also permanently train the workers in their jobs.

The measure of power developed by muscles is not currently applied, although Franck has been deeply concerned with the effects of fatigue on the job. This is because today we try to make the most of the highest human capacity, independent of their intelligence. Fatigue is intangible, varying from individual to individual, having its origin in the effort provided at the time of work. Thus, after being admitted to occurrence and its effects, time study technicians established tolerance coefficients for work fatigue in the determination of the standard time, through studies conducted in laboratories, we have tried to demonstrate the behavior of the individual's income.

In some industrialized countries, considering Japan as a highlight, companies adopt collective gymnastics, prior to work, as a form of muscle heating, and this procedure is used to accelerate the initial income of the worker.

Rest is globally recognized as the only means capable of eliminating fatigue. Rest, one should not only understand the weekly and the daily, but also all interruptions of work, regardless of their nature. The analyst must always be aware of practicality.

It is proved that one should introduce according to the nature of the work, small intervals for rest. These intervals tend to stabilize the daily rhythm of production, moving away from the most critical point of fatigue or exhaustion, as a result there will be a significant increase in labor production, fewer accidents and more disposition and pro activity.

There are industries and large companies that allow collective rest, where there is excess physical effort. However, regardless of the method used to establish the intercalated rest interval, we must, above all, understand the importance and necessity of rest.

Recognized and admitted its importance is important to introduce it in the determination of the standard time through coefficients. Therefore, it is agreed, tables, diagrams, etc., which allows a measurement of physical effort and physical rest, although I have already said that measurement of fatigue is practically impossible, varying and depending on the common sense of each leader, but not may fail to consider parameters that lead to the determination of such coefficients, where to adopt them or not is an individual question. But to accept them is to recognize their validity, making the work more humane and more pleasurable to execute. 

SCIENTIFIC ADMINISTRATION. Available at: http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/ACient.html. Accessed on June 7, 2011. 

FRANCE. Privacy Policy Available at: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/fadiga-humana-administracao-cientifica/11925/. Accessed on June 7, 2011. 

HISTORY OF THE ADMINISTRATION. Frank Bunker Gilbreth. Available at: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=196:frank-bunker-gilbreth&catid=10:gurus&Itemid=10. Accessed on June 7, 2011. 

SPINER :). Scientific Administration. Available at: http://www.spiner.com/modules.php?file=viewtopic&name=Forums&p=1132. Accessed on June 7, 2011. 

WIKIPEDIA. Frank Bunker Gilbreth. Available at: http://en.wikipedia.org/wiki/Frank_Bunker_Gilbreth. Accessed on June 7, 2011. 

SECRETARY DEVELOPS A VALORIZATION PROJECT FOR CLEANING AGENTS. Available at: http://www.saoluis.ma.gov.br/frmNoticiaDetalhe.aspx?id_noticia=1254. Accessed on July 10, 2011.

A carta que me fez refletir sobre meu próprio futuro

Poucas pessoas conseguem imaginar muito além do presente.

A imensa maioria mede a felicidade e o bem-estar pautada apenas na situação do momento.

Se estiver bom agora, ótimo. Amanhã será ainda melhor.

É algo que chamamos de otimismo excessivo. Uma crença de que tudo vai sempre melhorar. Característica muito presente nas pessoas que estão no auge produtivo, entre os 30 e os 50 anos.

Uma vez que, naturalmente, a vida profissional desses indivíduos vem em uma crescente. Mas é bom lembrar que as árvores não crescem até o céu…

Esse otimismo relega a segundo plano uma necessidade fundamental da vida: envelhecer com saúde financeira para ter uma aposentadoria que permita mais do que apenas sobreviver.

Quem evita esses erros está praticamente selando um futuro de tranquilidade e bem-estar.  

1 – Não confie na aposentadoria pública

Basta você puxar na memória os inúmeros ajustes que são feitos a cada mandato presidencial. Sempre aparece um fator previdenciário, uma idade mínima ou uma nova fórmula de cálculo que dificulta o acesso de novos trabalhadores.

2 – Não deixe de poupar um mês sequer

Se você não colocar prioridade em reservar uma parte da sua receita mensal, sempre vai haver promoções imperdíveis, aquele presente que você queria dar a você mesmo ou qualquer outro gasto que vai transformar esse mês num mês ruim. Você precisa poupar todos os meses.

3 – Não confie no gerente do banco

As receitas dessas instituições vêm dos produtos que eles comercializam. Nenhum desses profissionais vai indicar um produto de banco ou corretora concorrente, mesmo que seja vantajoso para você.

4 – Não assuma toda a responsabilidade sozinho

Isso é um erro muito comum. Quem não conversa com a família sobre a necessidade de poupar para a aposentadoria acaba carregando uma pressão desnecessária sobre os ombros. Com todo mundo participando, o objetivo é alcançado com muito mais facilidade.

5 – Não gaste dinheiro com juros

Pense em algo óbvio. Algo que talvez nem precisasse ser dito.Não gaste dinheiro com juros é uma dessas coisas. Não existe 12 vezes sem juros. Nunca caia na armadilha do crédito fácil. Quanto mais fácil, mais vantajoso para o banco.

6 – Não subestime o seu número mágico

Eu costumo chamar aquele valor que sonhamos alcançar ao longo da vida para não precisar trabalhar mais de número mágico. Muita gente faz esse exercício ao jogar na Mega-Sena, pensando que, se ganhar os milhões do prêmio, viverá apenas dos juros. 

7 – Não troque de ativos toda hora

Tão importante quanto criar um hábito de poupar mensalmente é investir esse dinheiro de forma inteligente. Lembre-se de que poupar e investir para a aposentadoria é um processo que dura décadas. É fundamental que o poupador que busca uma aposentadoria milionária tenha sua carteira de investimentos diversificada e adequada para cada momento econômico. Às vezes é muito doloroso passar por um período de turbulência e ver o ativo caindo na tela do computador sem fazer nada. Porém, no fim das contas vale muito a pena ser forte.

8 – Não pense que aposentadoria é coisa para idosos

Aposentadoria é para hoje. É para você. Não é para seus pais ou avós. Então não pense que a palavra “aposentadoria” é coisa de idoso. Se você está trabalhando ainda, aposentadoria é uma das palavras mais importantes.

Já ouviu falar na expressão: “fazer o seu dinheiro trabalhar por você”?

Pois é justamente isso que vai acontecer.

Rodolfo Amstalden

http://www.empiricus.com.br/AP13/?key=9cc9ad86-1f52-4364-a06c-39c16595bd07&utm_source=empiricus&utm_medium=email&utm_campaign=empiricus-email-promo-080815-AP-geral-promo-AP13

Palestras On-Line"A crise Americana e Europeia de 2008"

Recomendo este vídeo para quem está precisando saber mais ou conhecer  "A crise Americana e Europeia de 2008".
Parabéns a Profª. Me. Emiliane Januário.
Muito boa a Palestra, explicações claras que facilitam o entendimento.

Discurso do Major G. A. Bach

O texto abaixo foi extraído e reproduzido na íntegra do livro A lei do triunfo do autor Napoleon Hill para fazer realizar o almejado por ele com relação a este texto.

"Durante a Guerra Mundial, tive a felicidade de ouvir um grande oficial analisar a maneira como se faz um líder.

Essa análise foi dada aos cadetes do segundo campo de treinamento, em Fort Sheridan, pelo Major G. A. Bach, oficial modesto e calmo, que era instrutor do campo. Guardei uma cópia do seu discurso, pois julgo-o uma das mais belas lições que já se deu algum dia, sobre o assunto.

O discurso do Major Bach é tão judicioso, é tão evidente o proveito que terá para todos os que aspiram a uma posi­ção de liderança, no seu campo de ação, seja um nego­ciante, um chefe de secção, uma datilógrafa, um em­pregado de balcão, ou o presidente de qualquer indústria, que resolvi incluí-lo como parte deste curso. Espero assim que, por intermédio desses livros, essa notável dissertação sobre a liderança cairá nas mãos de todo empregador ou empregado, bem como de todos aqueles que têm ambição e desejam adquirir ascendência em qualquer campo de es­forços. Os princípios sobre os quais é baseado o discurso do Major Bach se aplicam à liderança, no comércio, in­dústria e finanças, com a mesma eficiência de que deram prova nos assuntos militares.

O Major Bach disse o seguinte:

“Dentro de algum tempo, cada um de vós dirigirá a vida de um certo número de homens. Terá sob a sua responsa­bilidade cidadãos leais, porém sem treinamento, os quais esperarão de vós instrução e comando. A vossa palavra será lei para eles. Todas as vossas observações serão lem­bradas, e as vossas maneiras imitadas, desde a roupa até a maneira de comandar.

Quando vos reunirdes à vossa unidade, encontrareis um corpo de homens de boa vontade que não exigirão de vós senão qualidades que lhes inspirem respeito, lealdade e obediência.

Estão inteiramente prontos e ansiosos para seguir-vos, enquanto puderdes convencê-los de que possuís essas qua­lidades. Quando se convencerem de que as não possuís, po­deis estar certos de que a vossa utilidade chegou a um fim.

No que se refere à sociedade, o mundo pode ser divi­dido em líderes e sequazes (Pessoa que segue ou acompanha assiduamente). Todas as profissões, bem como o mundo financeiro, têm os seus líderes. Em todas essas lideranças, é difícil, se não impossível, separar do elemento de puro desinteresse o elemento egoísta de ganhos ou van­tagens pessoais, e senão se fizer essa separação, qualquer espécie de liderança perde o seu valor.

É apenas no serviço militar, onde os homens consentem livremente em sacrificar a vida por uma fé, onde os homens consentem sofrer e morrer para corrigir ou evitar um mal, que podemos compreender o sentido de liderança, na sua acepção mais elevada e desinteressada. Assim, quando falo em liderança, quero dizer liderança militar.

Dentro de poucos dias, muitos de vós serão comissio­nados como oficiais. Mas essas comissões não vos farão líderes. Passareis a ser simplesmente oficiais, mas fica­reis em condições de vos tornardes líderes, se possuirdes os atributos necessários para isso. Mas precisareis com­portar-vos bem, não somente em relação aos vossos superiores como também aos que estão abaixo de vós.

Os soldados devem seguir e seguirão, nas batalhas, os simples oficiais, mas a força que os impele não é o entu­siasmo, e sim a disciplina. Esses soldados obedecerão à risca as ordens do oficial em comando; porém nada sabem sobre dedicação ao comandante, ou sobre o espírito de sa­crifício e de entusiasmo que zomba do perigo e da segu­rança pessoal. Caminham porque são impelidos pela razão e pelo treinamento que receberam.

Os grandes feitos militares não são conseguidos por soldados passivos e indiferentes. Eles não vão muito longe, e param, logo que encontram uma oportunidade. A lide­rança não somente exige, como também recebe obediência, lealdade voluntária, sem hesitação ou desfalecimento.

Vós vos perguntareis: ─ Mas em que consiste então a liderança? Que devo fazer para tornar-me um líder? Quais são os atributos da liderança, e como cultivá-los?

A liderança é um composto de várias qualidades. As qualidades mais importantes que compõem a liderança são: a confiança em si mesmo, a ascendência moral, o es­pírito de sacrifício, o sentimento de paternidade, o sen­timento de justiça, a iniciativa, a decisão, a dignidade e a coragem.

A confiança em si mesmo resulta, primeiro, do conhe­cimento exato; em seguida, da capacidade para ministrar aos outros esses conhecimentos; finalmente, do sentimento de superioridade sobre os outros, que se segue, natural­mente. Tudo isso dá firmeza a um oficial. Para conduzir, é preciso saber. Podeis algumas vezes enganar os vossos soldados, mas não podereis fazer isso sempre. Os soldados não têm confiança num oficial que não conheça inteira­mente a sua profissão; ele precisa pois conhecê-lo a fundo.

Assim, se dá mostras de não conhecer o seu ofício, tor­na-se uma pessoa vulgar para o soldado, que diz consigo mesmo: - Ora, ele sabe tanto quanto eu - e por conse­guinte, passa por cima das ordens recebidas.

Nada há que substitua o conhecimento exato.

Deveis pois adquirir tanto conhecimento quanto pos­sível, a fim de que estejais sempre prontos para responder as perguntas dos vossos soldados e até mesmo dos vossos colegas oficiais.

Um oficial precisa não somente saber, como também expressar o que sabe numa linguagem interessante e se­gura. Deve aprender a permanecer firme e falar desemba­raçadamente.

Contaram-me que nos campos de treinamento da In­glaterra, os oficiais estudantes têm o dever de fazer palestras de dez minutos sobre qualquer assunto que es­colham. É essa uma excelente prática. Para falar clara­mente, é preciso pensar com clareza, e o pensamento claro e lógico expressa-se em ordens definidas, positivas.

A confiança em si mesmo é o resultado dos conheci­mentos mais vastos do oficial, e a ascendência moral sobre o soldado é baseada na crença de que é ele o homem que serve. Para conquistar e manter essa ascendência, deveis ter autocontrole, vitalidade física, resistência e força moral. Deveis ter tanto autodomínio que, mesmo que numa batalha estejais apavorados, jamais mostrareis o menor indício de medo. Porque, basta um movimento apressado, um tremor das mãos, uma mudança de expressão ou uma ordem apressada, logo retirada, para indicar a vossa con­dição mental, e isso refletirá em alto grau sobre os vossos homens.

Numa guarnição ou campo, surgirão muitas ocasiões para pôr à prova a vossa têmpera e destruir a brandu­ra da vossa disposição. Neste caso, deveis afastar-vos porque, sob o domínio da cólera, os homens às vezes fazem coisas de que invariavelmente se arrependem depois.

Um oficial nunca deve desculpar-se perante os seus ho­mens; também, um oficial nunca se deve tornar culpado de atos pelos quais o seu senso de justiça lhe diga que deve pedir desculpas.

Outro elemento para a conquista da ascendência moral é, uma vitalidade e resistência física suficientes para su­portar as provações às quais vós e os vossos homens estais sujeitos, e um espírito indomável, que não somente vos torne aptos para aceitá-las com alegria, como também para não lhes dar grande importância.

Subestimando as dificuldades, fazendo pouco caso das provações, ajudareis a vossa vitalidade a construir, dentro da vossa organização, um espírito cujo valor, nos tempos de provações, será inestimável.

A força moral é o terceiro elemento para conquistar a ascendência moral. Para exercer a força moral, precisa­reis ter uma vida limpa; é preciso ter uma mentalidade bastante forte para ver o que está direito, e querer o que está direito.

Sede um exemplo para os vossos homens.

Um oficial pode ser uma força benéfica ou uma força malévola. Não façais prédicas aos vossos homens, o que seria pior do que inútil. Vivei nós mesmos o gênero de vida que desejais vê-los levar e ficareis surpreendidos do grande número que seguirá o vosso exemplo.

Um comandante leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparência pessoal refletirá, no seu regimento, esses mesmos defeitos. Lembrai-vos do que vos digo: o vosso regimento será um reflexo de vós mesmos.

O espírito de sacrifício é essencial para a liderança. Tereis de sacrificar-vos todo o tempo. Tereis de dar muito de vós, fisicamente, durante longas horas; o mais árduo trabalho e a maior responsabilidade são a partilha do comandante. É ele o primeiro a levantar-se pela manhã e o último a ir para a cama, à noite. Trabalha enquanto os outros dormem.

Tereis de mostrar simpatia e compreensão pelas difi­culdades dos homens sob as vossas ordens. Um deles teve a infelicidade de perder a mãe, outro perdeu tudo o que tinha, numa falência de banco? Talvez precisem de auxílio, porém mais do que tudo, desejam simpatia. Não cometais o erro de afastar esses homens, dizendo que tendes também as vossas dificuldades, porque, de cada vez que fizerdes, arrancareis uma pedra do alicerce da vossa casa.

Os vossos soldados são os alicerces e o vosso edifício de liderança se desmoronará ante os vossos olhos, se não repousar seguramente sobre alicerces. Finalmente, dareis aos vossos homens os vossos parcos recursos financeiros. Gastareis frequentemente do vosso bolso para conservar a saúde e o bem-estar dos vossos homens e assisti-los nas suas dificuldades. Geralmente, o vosso dinheiro será res­tituído, mas, frequentemente, havereis de perdê-lo.

Mesmo assim, porém, vale a pena perdê-lo. Quando digo que o sentimento paternal é essencial para a lide­rança, emprego o termo no melhor sentido. Não me refiro agora a essa forma de sentimento paterno que tira aos homens a iniciativa, a autoconfiança, e o auto-respeito. Refiro-me ao paternalismo que se manifesta num cuidado atento pelo conforto e bem-estar dos que estão a vosso cargo.

Os soldados se parecem com as crianças. Deveis prover a que tenham abrigo, alimento e roupas, e da melhor ma­neira que puderdes. Deveis prover a que tenham alimento e cama, antes mesmo de pensardes nas vossas próprias necessidades. Deveis ser muito mais solícitos pelo seu conforto do que pelo vosso. Deveis cuidar da sua saúde, e conservar a sua força, não exigindo deles fadigas desne­cessárias ou trabalho inútil.

Fazendo isso, estais insuflando vida no que, de outra maneira, seria uma simples máquina. Estais criando, na vossa organização, uma alma que vos responderá como se fosse um único homem. E isso é espírito.

E quando a vossa organização tiver tal espírito, po­dereis despertar uma manhã e descobrir o reverso da me­dalha. Por sua vez, os vossos soldados passarão a cuidar de vós, sem que seja necessária a menor sugestão da vossa parte; vereis que a vossa tenda é erguida sem demora, que a melhor cama é trazida para ela, que de qualquer fonte misteriosa apareceram dois ovos para a vossa ceia, quando ninguém mais os tem, que os vossos cavalos são tratados com um cuidado especial, que tereis adivinhados os vossos desejos, que cada homem está no seu posto. E, finalmente, vencestes.

O oficial não pode tratar a todos os homens da mesma maneira. Um castigo que um soldado receberia com um simples encolher de ombros é uma angústia mortal para outro. Um comandante de companhia, que por uma deter­minada ofensa tem um castigo ‘padrão’ que se aplica a todos, ou é muito indolente ou muito estúpido para estudar a personalidade dos seus homens. Neste caso, a sua justiça é certamente cega.

Estudai os vossos homens com o mesmo cuidado com que um cirurgião estuda um caso difícil. E quando es­tiverdes certos do diagnóstico, então aplicai o remédio. E lembrai-vos de que aplicais o remédio para efetuar uma cura, e não apenas para fazer sofrer. Será talvez neces­sário cortar profundamente, mas quando estiverdes segu­ros quanto ao diagnóstico, não vos afasteis do vosso pro­pósito, por qualquer simpatia mal-entendida pelo paciente.

Lado a lado com a justiça no castigo, deve andar também a justiça no elogio. Assim, quando um dos vossos homens tiver realizado um trabalho digno de crédito, o oficial deve providenciar para que ele receba a justa re­compensa. Nunca deve tentar arrebatar-lhe o feito e ganhar os elogios para si. Poderá fazer isso, mas neste caso, já não terá a lealdade e o respeito dos seus homens.

Cedo ou tarde, os seus irmãos de armas, os oficiais, virão a saber do fato e o evitarão como a um leproso. Na guerra há glória bastante para todos. Dai aos vossos homens o que eles merecerem. Aquele que toma sempre e nunca dá, não é um líder, e sim um parasita.

Há ainda outra espécie de justiça: a que impede um oficial de abusar dos privilégios do seu posto. Quando exigirdes respeito dos vossos soldados, deveis ter consci­ência de que os tratais com igual respeito. Construí a co­ragem e o respeito próprio dos vossos homens. Nunca tenteis rebaixá-los.

Um oficial que se mostra insolente e insulta os seus soldados comporta-se como um covarde. Amarra um homem a uma árvore com as cordas da disciplina e bate-­lhe no rosto, pois sabe que ele não pode reagir.

A consideração, a cortesia e o respeito mostrados pelos oficiais em relação aos soldados não é de modo algum in­compatível com a disciplina. Fazem parte da disciplina. Sem iniciativa e decisão, nenhum homem deve esperar ser um condutor de homens.

Nas manobras, vereis frequentemente, quando surge uma emergência, certos homens darem calmamente ordens apressadas que mais tarde, a uma análise, se mostram não ser exatamente o que se deveria ter feito, andam muito perto disso. Vereis que outros, numa emergência, ficam desorientados; o seu cérebro recusa trabalhar: dão uma ordem apressada; retiram-na; dão logo outra, que reti­ram também; em suma, mostram todos os indícios de desorientação.

Olhando para um homem, podeis dizer: ─ Esse homem é um gênio. Não teve tempo para pensar nisto. Age por intuição. Nada disso. O gênio é apenas a capacidade de se aplicar sem esmorecimento num trabalho. O homem que está pronto é o homem que se preparou. Estudou de antemão as possíveis situações que podem surgir. Fez planos aproximados para fazer face a tais situações. E quando aparece uma emergência, está pronto para ir ao encontro dela. Deve ter apreensão mental suficiente para apreciar o problema que enfrenta e o poder de rápido raciocínio para determinar quais as mudanças necessárias para o plano já formulado. Deve ter também decisão para orde­nar a sua execução, e manter essas ordens.

Qualquer ordem razoável, numa emergência, é melhor do que nenhuma ordem. A emergência surgiu. É preciso enfrentá-la. É melhor fazer alguma coisa, mesmo que seja errada, do que procurar em torno, procurando a solução acertada e acabar por nada fazer. E uma vez tomada a decisão, apegar-se a ela. Não vacilar. Os homens não têm confiança num oficial que não sabe como decidir.

Uma vez ou outra, podereis ser chamados a enfrentar uma situação que nenhuma criatura humana podia prever: o treinamento mental que tiverdes adquirido vos tornará aptos para agir com prontidão e calma.

Deveis agir frequentemente sem esperar ordem das autoridades mais elevadas. O tempo não permitirá às vezes esperar por elas. É aqui que sobrevém a importância que há em estudar o trabalho dos oficiais vossos superiores. Se tendes compreensão da situação e podeis formar uma ideia do plano geral dos vossos superiores, essa capaci­dade, junto com o treinamento anterior, em casos de emer­gência, vos tornará aptos para dar as ordens necessárias, sem demora.

O elemento de dignidade pessoal é importante na li­derança militar. Sede amigos dos vossos homens, mas não vos torneis íntimos com eles. Vossos homens devem res­peitar-vos, e não temer-vos. Se os homens pretenderem ter muita familiaridade convosco a culpa é vossa e não deles. São as vossas ações que os encorajam a isso. E, acima de tudo, não vos rebaixeis pedindo a sua amizade ou os seus favores. Eles vos desprezarão, se assim fizer­des. Se sois dignos da sua lealdade, respeito e devoção, decerto tereis tudo isso, sem precisar pedir. E se não sois, nada vos conquistará isso.

É extremamente difícil para um oficial mostrar dig­nidade quando está com um uniforme sujo, manchado, e uma barba de três dias.

Podem surgir ocasiões em que, inevitavelmente, o vosso uniforme estará sujo e a vossa barba por fazer; mas então, todos os vossos homens terão esse aspecto, que em tais ocasiões é perfeitamente justificado. De fato, seria um erro que o oficial se mostrasse então asseado: os soldados pensariam que ele não cumpria o seu dever. Porém, logo que tenha passado essa ocasião, dai o exemplo de asseio pessoal.

Agora mencionarei a coragem. A coragem moral é tão necessária como a coragem mental - essa espécie de cora­gem moral que nos torna aptos para manter sem hesitação uma determinada espécie de ação que o nosso raciocínio indicou como a mais adequada, para assegurar os resul­tados desejados.

Verificareis muitas vezes, especialmente na ação, que depois de ter dado as vossas ordens para que seja feita uma determinada coisa, vos sentireis assaltados de dúvi­das; encontrareis, ou pensareis encontrar outros meios melhores para alcançar o objetivo procurado. Sereis forte­mente tentados a substituir por outras as ordens dadas. Mas não deveis fazer tal, enquanto não se tiver tornado manifestamente claro que as primeiras ordens eram de todo erradas, porque se o fizerdes, vos sentireis novamen­te assaltado de dúvidas quanto à eficiência das vossas segundas ordens.

De cada vez que mudardes de decisão sem uma razão evidente, enfraqueceis a vossa autoridade e prejudicais a confiança dos vossos homens. Tende a coragem moral de manter as ordens dadas e fazer com que sejam efetuadas.

A coragem moral exige ainda que assumais a respon­sabilidade dos vossos próprios atos. Se os vossos subor­dinados cumprirem fielmente as vossas ordens e se o movimento que dirigistes resultar num fracasso, o fracasso é vosso, e não deles. Se a medida tivesse sido bem sucedida, a honra vos pertenceria. Aceitai pois a censura, em caso de resultado desastroso. Não procureis lançar a culpa a um subordinado, e fazer dele o bode expiatório, pois isso seria covardia. Além disso, precisareis de cora­gem moral para determinar a sorte dos que estão sob a vossa direção. Frequentemente recebereis pedidos de re­comendação para promoções ou rebaixamentos de oficiais comissionados ou não comissionados, sob o vosso comando imediato.

Tende sempre presente no espírito a ideia da vossa in­tegridade pessoal e a do vosso dever para com o vosso país. Não vos deixeis afastar de um estrito senso de jus­tiça, por sentimentos de amizade pessoal. Se o vosso segundo-tenente for o vosso próprio irmão e o julgardes incapaz de manter esse posto, afastai-o. Se não o fizerdes, da vossa falta de coragem pode resultar a perda de vidas valiosas.

Se, por outro lado, for solicitada de vós uma informa­ção acerca de um homem de quem não gostais, não deixeis de lhe fazer justiça, influenciado por qualquer motivo de aversão pessoal. Lembrai-vos de que o vosso objetivo é o bem geral, e não a satisfação de caprichos pessoais.

Estou certo de que possuís a coragem física. Não pre­ciso dizer-vos quão necessária é ela. A coragem é mais do que bravura. A bravura é a intrepidez - a ausência do medo. Uma pessoa estúpida pode ser valente, porque não tem mentalidade capaz de calcular o perigo; não tem co­nhecimento bastante para ter medo.

A coragem é portanto essa firmeza de espírito, essa espinha dorsal que, conquanto compreenda o perigo envol­vido, prossegue com o seu empreendimento. A bravura é fí­sica; a coragem é mental e moral. Podeis sentir o corpo gelado, as mãos trêmulas, os joelhos vergando - sentir medo, em suma. Mas, se prosseguis mesmo assim, se a des­peito da fraqueza física continuais a conduzir os vossos homens contra o inimigo, é que tendes coragem. As ma­nifestações físicas do medo desaparecerão. Podeis não experimentá-las mais de uma vez. Essa fraqueza é como o tremor que assalta o caçador, a primeira vez que atira num gamo. Não deveis pois ceder a ela.

Há alguns anos, durante um curso sobre demolições, a classe a que eu pertencia manipulava dinamite. O instru­tor disse então o seguinte: ‘Devo preveni-los de que é perigoso o uso desses explosivos, e devem ser cautelosos. Mas um homem só pode sofrer um acidente.’ Assim, eu vos previno agora. Se cederdes ao medo que indubitavel­mente vos assaltará na primeira ação, se deixardes os vossos homens avançar, enquanto procurais um abrigo, numa cratera do solo, nunca mais tereis oportunidade para dirigir esses homens.

Deveis ser muito sensatos, ao chamar os vossos ho­mens para atos de coragem física ou de bravura. Nunca deveis pedir a um dos vossos soldados para empreender o que não seríeis capaz de empreender. Se o vosso senso comum vos diz que uma empresa é perigosa demais para vos aventurardes nela, pensai que o mesmo perigo existe também para o soldado. Sabeis que a vida de um simples soldado é tão preciosa como a vossa.

Algumas vezes, pode acontecer que qualquer dos vossos homens deva ser exposto a um perigo que não podeis par­tilhar. Por exemplo, uma mensagem tem de ser levada através de uma zona varrida de fogo. Pedis voluntários. Se os vossos homens vos conhecem, e sabem que sois ‘direito’, nunca vos faltarão voluntários, pois eles saberão que pondes o vosso coração no trabalho, que dais ao vosso país o que tendes de melhor, que levaríeis vós mesmos a mensagem, se pudésseis. O vosso exemplo e entusiasmo os inspirarão.

E finalmente, se aspirais à liderança, urge que estu­deis os vossos homens.

Procurai conhecê-los a fundo. Alguns homens são in­teiramente diferentes do que parecem exteriormente.

Grande parte do êxito do General Robert E. Lee, como líder, pode ser atribuída à sua capacidade de psicólogo. Ele conhecia muitos dos seus oponentes, desde os dias de West Point; sabia como trabalhavam os seus cérebros; julgava que fariam certas coisas, sob determinadas cir­cunstâncias. Em quase todos os casos podia prever os seus movimentos e impedir que os pusessem em prática.

Nesta guerra não podeis conhecer de igual maneira os vossos oponentes. Mas conheceis os vossos homens. Podeis estudar cada um deles a ponto de determinar onde é que estão a sua força e a sua fraqueza; qual o homem que merece confiança até ao último momento, e qual o que não inspira confiança.”

“Conhecei os vossos homens, conhecei a vossa profissão, conhecei a vós mesmos!”

Se quiser ler o livro todo acesse o endereço abaixo para download:

http://www.administrando.biz/wp-content/uploads/2009/06/A-Lei-do-Triunfo.pdf